【正文】 外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。 津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資， [1]或?qū)煌ā⑼ㄓ嵉雀冻龅难a償。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費，其剛性較弱，差異性也不大。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。 為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。 地區(qū)差異。 第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則 在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循： 一、公平性 企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識和判斷，是設(shè)計薪酬制 度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。 [1] （ 4）個人公平（ Employee Equity）。如果機會不均等，單純的收入與貢獻比均等并不能代表公平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。 [2] 三、激勵性 在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當(dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平?；拘劫Y應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用?？傊?，經(jīng)濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。 亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（ equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。 [2] 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。我們在這兒關(guān)注 4 個中間變量 —— 性別、任職 期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。 改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。報酬過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己 的灰色收入以保證公平。 近期研究多指向擴展公平或公正的含義。他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。薪酬對每個員工除了有財務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認(rèn) 。 第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個問題 一、薪酬的秘密發(fā)放問題 保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。這會加深員工對薪酬的不滿。 二、招聘市場的起薪問題 目前的 勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是 3000，實際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù) 80％，則只拿到 3000*80％＝ 2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部 分薪資。 第一節(jié) 銷售人員的需求分析 企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。 根據(jù) 1995 年 9 月 25 日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟實力最新統(tǒng)計”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的 1/90，是美國的 1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的 1/40，是韓國的 1/20，是泰國的 1/5。 調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需 求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。只有在運輸設(shè)備業(yè)，銷售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。 復(fù)合檔傭金（ multipletired missions)。根據(jù)某項研究，最常見的搭配比例是 80％的薪資加 20％的獎金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和40％的搭配比例。而且，公司可以通過確定銷售人員的 薪資來指導(dǎo)其活動，而傭金則是激勵績效顯著的銷售人員的一種手段。 INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素質(zhì)權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 很高的人。這樣有助于留住一些骨干人員。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識水平高 ，工作能力強，也能得到較高的工資。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。 三、問題的對策 —— 關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本 針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點： 把績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動描述； 用有意義的方式考核工作進展和結(jié)果； 為參與薪酬計劃的員工提供頻繁的反饋； 為員工們提供培訓(xùn)，幫權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 助他們提高關(guān)鍵技能； 準(zhǔn)備工作所需的資源，提供給員工成功的機會 ； 在績效期間及其結(jié)束時，承認(rèn)員工取得的成就。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會創(chuàng)造更讓人興奮的情景。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅 僅關(guān)注個人的業(yè)績，內(nèi)在動機遠(yuǎn)比經(jīng)濟獎懲要有用得多。 關(guān)注系統(tǒng)，對員工工作的系統(tǒng)進行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻無助于整個公司的成功。所謂“員工可控”的事情是指員工： 知道他應(yīng)該做的事情； 知道他正在做的事情； 縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。這些因素強有力地影響著員工工作的績效水平。要求只有幾個人是優(yōu)勝者，對員工之間的合作起到破壞作用。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。一旦員工在某種程度上擁有對自 己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。例如美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎金與權(quán)利之間的“臍帶”。 按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵薪酬的制定與支付基于三個理論假設(shè)： （ 1）員工個體，或者團隊對公司的貢獻是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何； （ 2）公司的整體績效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個體及團隊績效； （ 3）為了體現(xiàn)吸引、維護和激勵高績效者，公正對待所有員工的原則，公司必須對員工實施基于績效的獎勵政策。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于 20%。 二、合理的銷售人員薪酬計劃 合理的銷售人員薪酬計劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時，用獎金來與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計酬方法。銷售人員之間的收入差距會拉大，從而使人認(rèn)為計劃不公平，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。 [1] （二）、單一傭金計劃（ Commission – only plans） 傭金計劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬， 銷售人員的全部收入來自傭金， 它只根據(jù)業(yè)績來確定報酬， [2]分為三種形式： 直線傭金（ straight mission)。從銷售人員的觀點看，這種報酬形式?jīng)]有 風(fēng)險，激勵性弱。在銷售團隊中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。表 22 和表 23 從實證的角度說明了針對不同需要的薪酬的激勵效果。 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題， 如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。相反，如果將正確的薪 酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 保密。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。該比例實 施后，產(chǎn)生了積極的效果。 絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。因此，這些類別的員工進行更多的別人 —— 外部比較。 別人 —— 內(nèi)部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。 P《勞動法》雖然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下，國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實《勞動法》及各地的相關(guān)勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。 [1]只有在這樣一個充滿員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不 斷成長為著名的管理學(xué)家彼得 ?圣吉在《第五項修練》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也 應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。 薪酬政策制定時常用的專用術(shù)語是 25P、 50P、 75P。 企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。工作評 價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在在諸如醫(yī)藥、 IT 行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷 售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景， IT 銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。但對于銷售人員來說，這個權(quán)變 因素不能占有過高的比重。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。 基本薪資：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、 責(zé)任大小、以及勞動強度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的工資。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力?？梢钥闯?，從銷售隊伍中走出來遠(yuǎn)不如走進去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。崗 位進入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。 工作績效可以用具體成果顯示出來 。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。 國內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。牽引銷售人員工作流動的驅(qū)動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 銷售人員的薪酬制度 方案 (完全版 ) 前 言 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。從某種程度上說，市場的生命力決定 了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。本文對其中的一些文獻及