【正文】 外在薪酬，主要指為銷(xiāo)售人員提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值，比如基本工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開(kāi)支。 津貼：為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動(dòng)而計(jì)付的薪資， [1]或?qū)煌?、通訊等付出的補(bǔ)償。其它福利是指除法定保險(xiǎn)以外的福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。 為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。 地區(qū)差異。 第三節(jié) 銷(xiāo)售人員薪酬管理的原則 在銷(xiāo)售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循： 一、公平性 企業(yè)員工對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制 度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。在這種外部比較中，銷(xiāo)售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。 [1] （ 4）個(gè)人公平（ Employee Equity）。如果機(jī)會(huì)不均等，單純的收入與貢獻(xiàn)比均等并不能代表公平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。尤其是銷(xiāo)售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。 [2] 三、激勵(lì)性 在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的銷(xiāo)售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平?；拘劫Y應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷(xiāo)售費(fèi)用?？傊?jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢(qián)辦最多的事。 亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（ equity theory）說(shuō)明了為什么公平性對(duì)于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。 [2] 員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。我們?cè)谶@兒關(guān)注 4 個(gè)中間變量 —— 性別、任職 期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。 改變對(duì)其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿(mǎn)意”）。報(bào)酬過(guò)高的銷(xiāo)售人員會(huì)通過(guò)提高業(yè)績(jī)以保證公平，而報(bào)酬過(guò)低的銷(xiāo)售人員會(huì)降低自己的業(yè)績(jī)，或通過(guò)增加自己 的灰色收入以保證公平。 近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。如果企業(yè)想在工作中激勵(lì)員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵(lì)因素。此時(shí)，再完善的激勵(lì)因素也成為空中樓閣，真正對(duì)員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。薪酬對(duì)每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，他們從薪酬中看到的只是金錢(qián)；但是，對(duì)另外一些人來(lái)說(shuō)，薪酬意味著對(duì)他們的價(jià)值的承認(rèn) 。 第五節(jié) 銷(xiāo)售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問(wèn)題 一、薪酬的秘密發(fā)放問(wèn)題 保密工資制是通過(guò)靈活反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況，并對(duì)員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。這會(huì)加深員工對(duì)薪酬的不滿(mǎn)。 二、招聘市場(chǎng)的起薪問(wèn)題 目前的 勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。如某公司對(duì)銷(xiāo)售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說(shuō)明起薪是 3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷(xiāo)售人員全額完成銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù) 80％，則只拿到 3000*80％＝ 2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部 分薪資。 第一節(jié) 銷(xiāo)售人員的需求分析 企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)難以上升的因，除產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理制度中去，在銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷(xiāo)售人員的需求、銷(xiāo)售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷(xiāo)售人員考核和薪酬制度。 根據(jù) 1995 年 9 月 25 日《文匯報(bào)》載“世界部分國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值是日本的 1/90，是美國(guó)的 1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的 1/40，是韓國(guó)的 1/20，是泰國(guó)的 1/5。 調(diào)查表明，底薪較低的推銷(xiāo)人員、商場(chǎng)售貨員的需求在馬斯洛的需 求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷(xiāo)售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。這就便于改變銷(xiāo)售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷(xiāo)售人員高度的忠誠(chéng)感。 復(fù)合檔傭金（ multipletired missions)。根據(jù)某項(xiàng)研究，最常見(jiàn)的搭配比例是 80％的薪資加 20％的獎(jiǎng)金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和40％的搭配比例。而且，公司可以通過(guò)確定銷(xiāo)售人員的 薪資來(lái)指導(dǎo)其活動(dòng)，而傭金則是激勵(lì)績(jī)效顯著的銷(xiāo)售人員的一種手段。 INTEL對(duì)銷(xiāo)售人員的要求并不一定是銷(xiāo)售高手，而是一個(gè)綜合素質(zhì)權(quán)威銷(xiāo)售類(lèi)薪酬設(shè)計(jì)方案 很高的人。這樣有助于留住一些骨干人員。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷(xiāo)售人員，只要其知識(shí)水平高 ，工作能力強(qiáng)，也能得到較高的工資。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長(zhǎng)期不懈。 首先，銷(xiāo)售人員的工作績(jī)效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。這種情況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺(jué)。 三、問(wèn)題的對(duì)策 —— 關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本 針對(duì)銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬存在的諸多問(wèn)題，完善績(jī)效薪酬必須做到以下幾點(diǎn)： 把績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動(dòng)描述； 用有意義的方式考核工作進(jìn)展和結(jié)果； 為參與薪酬計(jì)劃的員工提供頻繁的反饋； 為員工們提供培訓(xùn)，幫權(quán)威銷(xiāo)售類(lèi)薪酬設(shè)計(jì)方案 助他們提高關(guān)鍵技能； 準(zhǔn)備工作所需的資源，提供給員工成功的機(jī)會(huì) ； 在績(jī)效期間及其結(jié)束時(shí)，承認(rèn)員工取得的成就。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會(huì)創(chuàng)造更讓人興奮的情景。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅 僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。 關(guān)注系統(tǒng)，對(duì)員工工作的系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考，才是解決各種問(wèn)題的根本方法。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無(wú)反顧地制定這樣的集體薪酬制度。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻無(wú)助于整個(gè)公司的成功。所謂“員工可控”的事情是指員工： 知道他應(yīng)該做的事情； 知道他正在做的事情； 縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績(jī)效水平。要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，對(duì)員工之間的合作起到破壞作用。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對(duì)業(yè)績(jī)的看法存在變異。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自 己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿(mǎn)意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開(kāi)支的資金的使用效率。例如美國(guó)通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。 按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵(lì)薪酬的制定與支付基于三個(gè)理論假設(shè)： （ 1）員工個(gè)體，或者團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的貢獻(xiàn)是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何； （ 2）公司的整體績(jī)效在很大程度上有賴(lài)于公司內(nèi)部的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績(jī)效； （ 3）為了體現(xiàn)吸引、維護(hù)和激勵(lì)高績(jī)效者，公正對(duì)待所有員工的原則，公司必須對(duì)員工實(shí)施基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)政策。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬總額中非固定部分比例低于 20%。 二、合理的銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃 合理的銷(xiāo)售人員薪酬計(jì)劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。例如彩電的銷(xiāo)售人員，除了銷(xiāo)售回款以外，組織還期望庫(kù)齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來(lái)與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計(jì)酬方法。銷(xiāo)售人員之間的收入差距會(huì)拉大，從而使人認(rèn)為計(jì)劃不公平，這一現(xiàn)象在銷(xiāo)售管理工作中普遍存在。 [1] （二）、單一傭金計(jì)劃（ Commission – only plans） 傭金計(jì)劃是直接按銷(xiāo)售額的一定比例確定銷(xiāo)售人員的報(bào)酬， 銷(xiāo)售人員的全部收入來(lái)自傭金， 它只根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定報(bào)酬， [2]分為三種形式： 直線(xiàn)傭金（ straight mission)。從銷(xiāo)售人員的觀(guān)點(diǎn)看，這種報(bào)酬形式?jīng)]有 風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)性弱。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中形成你爭(zhēng)我趕的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，是提高銷(xiāo)售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。表 22 和表 23 從實(shí)證的角度說(shuō)明了針對(duì)不同需要的薪酬的激勵(lì)效果。 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪酬往往比在招聘市場(chǎng)上談到的薪酬水平要高。其二，與原有員工的工資關(guān)系問(wèn)題， 如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類(lèi)似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。相反，如果將正確的薪 酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯(cuò)誤的猜測(cè)，并且對(duì)公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識(shí)，從而直接影響員工的工作態(tài)度。為了避免“不患寡而患不均”爭(zhēng)議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬權(quán)威銷(xiāo)售類(lèi)薪酬設(shè)計(jì)方案 保密。其中如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋尤為重要。該比例實(shí) 施后，產(chǎn)生了積極的效果。 絕大多數(shù)企業(yè)對(duì)推銷(xiāo)員實(shí)行“低底薪、高提成”甚至“無(wú)底薪”的薪酬制度，這意味著推銷(xiāo)人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。因此，管理者若努力消除帶來(lái)工作不滿(mǎn)意的因素，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。所有管理者需要考慮分配的決策過(guò)程應(yīng)公開(kāi)化，應(yīng)遵循一致和無(wú)偏見(jiàn)的程序，采取類(lèi)似的措施增加程序公平感。很顯然，和低報(bào)酬帶來(lái)的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過(guò)高帶來(lái)的不公平，或者說(shuō)，更能使之合理化。他們對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。因此，這些類(lèi)別的員工進(jìn)行更多的別人 —— 外部比較。 別人 —— 內(nèi)部：?jiǎn)T工與所在組織中的其他人或群體相比較。 P《勞動(dòng)法》雖然是我國(guó)一項(xiàng)重要的法律，但在目前的情況下，國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)很難真正落實(shí)《勞動(dòng)法》及各地的相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，這主要是由于勞動(dòng)力的供求失衡造成的。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷(xiāo)售傭金的高低。 [1]只有在這樣一個(gè)充滿(mǎn)員工責(zé)任感的組織氛圍中，企業(yè)才會(huì)不 斷成長(zhǎng)為著名的管理學(xué)家彼得 ?圣吉在《第五項(xiàng)修練》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。即使是普通的銷(xiāo)售人員（如飲用水的推銷(xiāo)員），供給量豐富，企業(yè)的“開(kāi)價(jià)” 也 應(yīng)至少不低于市場(chǎng)平均水平，這樣才能使薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。 薪酬政策制定時(shí)常用的專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)是 25P、 50P、 75P。 企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對(duì)制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑和誤解便易于冰釋?zhuān)黄礁幸矔?huì)顯著降低。工作評(píng) 價(jià)是衡量?jī)?nèi)部公平的重要依據(jù)。這樣，員工才不會(huì)抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在在諸如醫(yī)藥、 IT 行業(yè)的銷(xiāo)售工作中，銷(xiāo)售人員薪酬水平高，因?yàn)檫@些行業(yè)的銷(xiāo) 售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷(xiāo)售人員必須有醫(yī)藥類(lèi)的教育背景， IT 銷(xiāo)售人員必須具備一定的科技知識(shí)，相比其他的銷(xiāo)售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。但對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)權(quán)變 因素不能占有過(guò)高的比重。銷(xiāo)售人員作為企業(yè)與客戶(hù)（包括終端客戶(hù)與經(jīng)銷(xiāo)商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶(hù)接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動(dòng)才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動(dòng)能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)量的多少就不同。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。 基本薪資：根據(jù)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售技能、工作的復(fù)雜程度、 責(zé)任大小、以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)（或法定時(shí)間）的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的工資。沒(méi)有這一前提，再有效的薪酬計(jì)劃和激勵(lì)辦法都會(huì)顯得蒼白無(wú)力?？梢钥闯?，從銷(xiāo)售隊(duì)伍中走出來(lái)遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣容易，所以銷(xiāo)售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)也是十分激烈的。崗 位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。 工作績(jī)效可以用具體成果顯示出來(lái) 。所以，本文的第三章和第四章分別就銷(xiāo)售人員的薪酬制度與績(jī)效考核的匹配、銷(xiāo)售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。 國(guó)內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專(zhuān)門(mén)針對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動(dòng)頻繁的銷(xiāo)售隊(duì)伍會(huì)帶給企業(yè)良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。牽引銷(xiāo)售人員工作流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。權(quán)威銷(xiāo)售類(lèi)薪酬設(shè)計(jì)方案 銷(xiāo)售人員的薪酬制度 方案 (完全版 ) 前 言 建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司的當(dāng)務(wù)之急。薪酬象一只看不見(jiàn)的手，將銷(xiāo)售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。從某種程度上說(shuō)，市場(chǎng)的生命力決定 了企業(yè)的生命力，銷(xiāo)售隊(duì)伍的生命力決定了市場(chǎng)的生命力。本文對(duì)其中的一些文獻(xiàn)及