【正文】 績效、能力和對公司的貢獻 ? 薪酬體系不能體現(xiàn)出不同崗位之間的相對價值， 不同崗位之間的薪酬差距不能體現(xiàn)崗位價值大小 薪酬沒有真正體現(xiàn)績效導向 沒有充分考慮付薪因素 沒有建立以戰(zhàn)略為導向的薪酬體系 薪酬結構不合理 薪酬不能驅動戰(zhàn)略 ? 員工薪酬的固定部分比例過大 ，而且“ 旱澇保收” ? 獎金的分配及發(fā)放隨意性較強，沒有合理規(guī)范的依據(jù) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 14頁 14 常見的現(xiàn)代薪酬制度之四：結構工資制 ?結構工資制是把員工工資劃分成若干組成部分 ， 構成動態(tài)的工資結構模式 ?用 “ 工資分解 ” 的方式 ， 確定和發(fā)揮各部分工資各自不同的功能 ?克服原來等級工資制將勞動者工作年限長短 、 技術水平高低 、 勞動態(tài)度的優(yōu)劣 、 貢獻的大小等因素混雜一起確定工資等級而帶來的某些弊病 我們擬用此種薪酬制度 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 19頁 19 崗位評價是建立新體系的關鍵環(huán)節(jié) 設定崗位評價 指標體系 崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、知識技能要求、崗位性質與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的、定量的評價。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26頁 26 根據(jù)縱橫項目組前期的認識，鐵龍公司的薪酬設計首要解決內部公平性，建立一個相對公平的內部級別體系 決策領域 管理工具 工資比較的焦點 所產生的影響 絕對工資水平 相對工資水平 市場薪資調查 崗位評價，建立公平的職等體系 外部公平性 內部公平性 員工向外部流動，（高水平員工吸引與保留問題）勞動力成本，員工態(tài)度 員工的內部流動（晉升、調配、工作輪換） ，員工合作，員工態(tài)度 個人貢獻 績效考核，浮動工資 自我公平性 員工的工作積極性，合作意識 ? 一般說來，某一具體的薪資體系不可能同時達到所有的性質要求，設計時根據(jù)公司的實際情況應有側重： ? 新興的 /高速發(fā)展的企業(yè) 外部競爭性 ? 已有的 /成熟運營的企業(yè) 內部公平性 ? 在設計鐵龍公司薪酬時，首要解決的是內部公平性 Copyright169。是一種考慮到適當?shù)募盍Χ?、激勵階段、激勵成本的薪酬和激勵方式 長期激勵 ? 股權。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 39頁 39 專務副總的年薪制（方案二） ——準公務員型模式 適用范圍： 專務副總 ?給定一個固定的年薪總額范圍，劃分成若干檔 ?根據(jù)任職者的工作經驗、綜合能力、資格條件等確定薪檔 ?不設效益年薪和獎勵年薪，有較高的社會地位、穩(wěn)定體面的生活保證和職位升遷的機會 ?福利津貼納入公司統(tǒng)一體系考慮 ?適合達級別、長期擔任國企領導、臨近退休年齡的高層管理人員 基本年薪 福利津貼 ＝ 工資總額 是對經營者的經營知識、管理能力和經驗積累、承擔崗位職責的肯定，按月固定發(fā)放 + 是鐵龍公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 44頁 44 浮動薪酬的發(fā)放 ?季度績效獎金根據(jù)上一季度績效考核結果在下一季度按月平均發(fā)放 ?年終獎根據(jù)年度考核結果在次年年初一次發(fā)放 ?員工休假（不包括帶薪年假）期間按公司 《 考勤管理制度 》 規(guī)定核發(fā) 示意 一月份 發(fā)放上年度的年終獎 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 按上年第四季度績效 考核結果平均發(fā)放 按照本年一季度績效考核結果平均發(fā)放 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 53頁 53 新體系實施的辦法 ? 對以前的工資進行封存式管理 ? 重新進行各崗位的選拔和聘用 ? 根據(jù)選聘上崗情況，依照新的薪酬體系重新定崗定級 ? 薪酬總額按照新體系立即調整 ?方案一 ?凡員工現(xiàn)有工資低于其新職等下限的一律調整到該下限 ?凡員工現(xiàn)有工資高于其新職等崗位工資上限的一律保留現(xiàn)有工資但今后不加薪 ?凡員工現(xiàn)有工資在新職等崗位工資范圍內的保持不變 ?方案二 ?所有崗位員工按新職等最低檔入職，重新計算薪酬 ? 一年后根據(jù)績效評估，員工的崗位工資將進行調整以反映其績效表現(xiàn) ?績效出色者加薪 ?績效不佳者不加薪 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 49頁 49 新體系中的工資調整 根據(jù)大連鐵龍經濟效益狀況和發(fā)展情況，可以通過改變薪酬體系的崗位系數(shù)和 K值，對公司所有崗位的薪酬進行整體性的調整 整體調整 個別調整 ?工資調整的上、下限：若員工在某崗位上的工資檔次已經達到該崗位工資等級的最高檔次，則工資檔次不再調升 ?若員工在某崗位上的工資檔次已經達到該崗位等級的最低檔次，則其工資檔次不再調降 ?根據(jù)員工崗位變動對員工工資進行的調整 ?根據(jù)員工個人年終績效考核結果進行的調整 ?根據(jù)員工學歷職稱變動對學歷職稱工資進行的調整 Copyright169。 按照學歷和職稱標準劃分等級給予的工資 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 35頁 35 各種薪酬類型的基本構成 薪酬類型 薪酬構成 固定部分 浮動部分 年薪制 薪酬構成 = 基本年薪 + 福利津貼 + 效益年薪 + 獎勵年薪 崗位績效工資制 薪酬構成 = 基本工資（ 學歷工資＋年功工資） + 崗位工資 + 福利津貼 + 績效獎金 + 年終獎 協(xié)議工資制 薪酬構成 = 固定薪酬 + 浮動薪酬 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30頁 30 新的薪酬體系中總收入由固定薪酬和浮動薪酬兩部分組成 薪 酬 總 收 入 固定薪酬 浮動薪酬 崗位 建議薪酬比例 固定 浮動 高層 4050% 5060% 中層 5060% 4050% 基層 6070% 3040% Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 22頁 22 第二步 確定各職等薪酬水平 ?確定薪酬水平 根據(jù)地區(qū)收入水平和鐵路系統(tǒng)內部的薪酬調查，結合大連鐵龍的人力成本支付能力，確定鐵龍的總體薪酬水平 在合理拉開崗位薪酬差距的前提下，確定各崗位職等的薪酬水平，并通過對薪酬結構和發(fā)放方式的調整，實現(xiàn)薪酬設計的目標 Copyright169。對于技術要求強的稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 11頁 11 常見的現(xiàn)代薪酬制度之一：崗位工資制 概念： 首先對崗位本身的價值作出客觀的評估