【正文】 織， 組織的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴(kuò)張和組織再造五個(gè)階段。J 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求 ? 龍蟒集團(tuán)高層基于對(duì)目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析。J 組織變革的系統(tǒng)思考圖 組織變革 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 型 關(guān) 鍵 組 織 矛 盾 功能定位 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu) 分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程 功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 4 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 關(guān)鍵組織矛盾 ? 組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機(jī)）。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。J 第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場(chǎng)環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對(duì)原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。 龍蟒集團(tuán) 目前三大矛盾與危機(jī)并存 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? 管理型控股公司 ——典型代表華僑城集團(tuán)公司。 ? 我們認(rèn)為，不能繼續(xù)讓股份公司承擔(dān)“ 準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型控股公司” 的職責(zé)，要讓股份公司和集團(tuán)公司“各就各位”。管理型控股公司模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)是能最好的發(fā)揮龍蟒集團(tuán)原有管理的優(yōu)勢(shì)一種模式。 鑒于各方面條件限制，轉(zhuǎn)型需要一定的過(guò)渡期。運(yùn)營(yíng)監(jiān)管中心一方面集團(tuán)要進(jìn)行資產(chǎn)管理，對(duì)資產(chǎn)的存量、增量、配置、收益進(jìn)行管理；另一方面，集團(tuán)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)的整體運(yùn)行情況、結(jié)構(gòu)性的信息以及重大事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、控制。2 、 在保證有效監(jiān)控的情況下，逐步放權(quán)，激發(fā)下屬企業(yè)的活力。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家認(rèn)為，這些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來(lái)看，具有如下功能： 二、引入治理結(jié)構(gòu) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 27 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 龍蟒集團(tuán)本次組織變革著眼于構(gòu)建面向未來(lái)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，面向龍蟒集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 – 集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的規(guī)范化有效運(yùn)作。 – 通過(guò)在適當(dāng)時(shí)機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來(lái)平衡經(jīng)營(yíng)者在短期收入和長(zhǎng)期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者對(duì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)注，避免短期化行為。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。 股東大會(huì) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 37 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 7． 審議并決定集團(tuán)重大投資項(xiàng)目及合資 、 兼并 、 收購(gòu)等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目與活動(dòng)；制訂注冊(cè)資金 增減方案 。 監(jiān)事會(huì) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 40 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 43 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 ? （ 2） 組織機(jī)構(gòu)管理事項(xiàng) – 1） 審議與決定集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的基本原則與整體規(guī)劃 。J 人力資源委員會(huì) ? （ 3） 企業(yè)文化建設(shè)事項(xiàng) – 1） 為集團(tuán)組織文化的培育與弘揚(yáng)確定原則 、 方向和舉措 。4 、產(chǎn)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目論證。3 、依據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分析與評(píng)估，擬定下屬公司年度經(jīng)營(yíng)的期望目標(biāo)方案。2 、依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和各部門的需要開發(fā)或引進(jìn)管理決策支持系統(tǒng)。3 、審核下屬公司的預(yù)算和利潤(rùn)分配方案。3 、負(fù)責(zé)集團(tuán)的融資工作。6 、負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)；辦理企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物。7 、負(fù)責(zé)制定和修改職責(zé)范圍內(nèi)的規(guī)章制度，并監(jiān)督實(shí)施管 理 職位設(shè)置辦公室主任總裁秘書行政事務(wù)主管公關(guān)事務(wù)主管法律事務(wù)主管1 名1 名1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)置一般行政人員 2 名部門人數(shù)合計(jì) 8 名行政法務(wù)部 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 53 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 解脫企業(yè)家 ? 現(xiàn) 象 ： 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 過(guò)多陷入下屬公司的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中，使企業(yè)不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過(guò)度操勞，而且無(wú)法集中于公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策 ? 影 響 ： 降 低 了 集 團(tuán) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 功 能 定 位； 宏 觀 管 理 能 力 不 能 充 分 發(fā) 揮； 加 大 了 決 策 風(fēng) 險(xiǎn) ； 管 理 流 程 中 出 現(xiàn) 重 疊 和 缺 省 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 56 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理 ? 下屬公司經(jīng)營(yíng)范圍與方向的審批權(quán)； ? 下屬公司中長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)； ? 下屬公司年度計(jì)劃的審批權(quán)； ? 下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的審批權(quán)； ? 下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán) 。J 其他重要事項(xiàng)的管理： ? 研究開發(fā)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)） ? 生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán) ? 營(yíng)銷領(lǐng)域重大事項(xiàng)管理權(quán) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 65 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 *凡采用航空、快遞等特殊運(yùn)輸方式時(shí)，需經(jīng)采購(gòu)部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級(jí) (含 )以上主管核準(zhǔn)。 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 72 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 請(qǐng)假核決權(quán)限表裁決申請(qǐng)班組長(zhǎng) 科長(zhǎng)主任經(jīng)理 總經(jīng)理 總裁作業(yè)員1 天 ( 含 ) 以內(nèi) 1 ～ 3 天 ( 含 ) 4 ～ 7 天 ( 含 ) 8 天以上班職 組長(zhǎng)員2 天 ( 含 ) 以內(nèi) 2 ～ 7 天 ( 含 ) 8 天以上科長(zhǎng)＆主任3 天 ( 含 ) 以內(nèi) 4 ～ 10 天 ( 含 ) 10 天以上經(jīng)理3 天 ( 含 ) 以內(nèi) 3 天以上總經(jīng)理1 天以上總裁總裁向董事長(zhǎng)請(qǐng)假*請(qǐng)假應(yīng)附相關(guān)證明文件，分子公司科級(jí) (含 )以上請(qǐng)假資料，需送總部人資部統(tǒng)計(jì) *請(qǐng)假超過(guò)勞動(dòng)法規(guī)定的事、病假天數(shù)時(shí)，須報(bào)總部人力資源部會(huì)簽核可 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 70 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。并以出差交通、食、宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費(fèi)。J 人力資源管理 ? 下屬公司董事、監(jiān)事的推舉權(quán)。J 管理權(quán)限及其行使方式 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： ? 知情權(quán) ：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等 ? 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等 ? 審核權(quán) ：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等 ? 決策權(quán) ：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 59 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團(tuán)的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。3 、集團(tuán)公司的法律事務(wù)管理。2 、指導(dǎo)各分子公司建立內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制。7 、負(fù)責(zé)提供各公司的有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) , 為集團(tuán)高層決策提供依據(jù)。6 、規(guī)劃與推進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理與商務(wù)活動(dòng)的電子化。7 、行使產(chǎn)業(yè)管理的職能，協(xié)調(diào)下屬公司的工作。8 、下屬公司對(duì)外資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的策劃與組織。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 46 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 – 5） 確定集團(tuán)中高層職能部門的職權(quán)定義 、 職能劃分 、 合理有效授權(quán) 、機(jī)構(gòu)編制 、 業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)關(guān)系 。 – 4） 審議與決定集團(tuán)招聘錄用職能資格等級(jí)系統(tǒng) 、 人事考核系統(tǒng) 、 職能資格晉升系統(tǒng) 、 職務(wù)晉升系統(tǒng) 、 工資報(bào)酬系統(tǒng) 、 教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立 ， 完善具體運(yùn)轉(zhuǎn)的原則 、 方針與政策 ， 并對(duì)這些系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo) ， 予以監(jiān)督 。J 經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì) ? 主要職責(zé)： – 1） 審議集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計(jì)劃； – 2） 審議分子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方針與政策、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃； – 3） 審議分子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算； – 4） 審議分子公司的年度利潤(rùn)分配方案。 11． 決定集團(tuán)所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時(shí)的清算工作 。 4． 制定集團(tuán)的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配政策；確定 集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的原則及方案；確定年終 分配方案 。J 三、建立集團(tuán)組織 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) 總裁 副總裁 副總裁 資金融通中心 規(guī)劃發(fā)展部 人力資源部 財(cái)務(wù)審計(jì)部 決策層 子公司層 運(yùn)營(yíng)管理層 人力資源委員會(huì) 經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì) 總裁助理 企業(yè)管理部 行政法務(wù)部 管理信息部 磷制品股份公司 鈦業(yè)有限公司 福生科技有限公司 其他全資子公司 其他控股子公司 其他參股子公司 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 35 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。同時(shí)，事實(shí)上形成“ 集團(tuán)公司董事會(huì)” ——“子公司董事會(huì)” ——“子公司經(jīng)營(yíng)班子”的三級(jí)經(jīng)營(yíng)決策體制 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 31 頁(yè) 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。） – 鑒于集團(tuán)公司對(duì)多數(shù)企業(yè)的持股特征 (多為全資或控股 )，集團(tuán)公司的董事會(huì)同時(shí)發(fā)揮這對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理決策的作用，形式集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)的職能。龍蟒集團(tuán)目前仍然是一個(gè)以追求活力為主的企業(yè)，在決策上也是力求