【正文】 級的協(xié)調管理力量 業(yè)務管理人員 分銷商數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 年銷售額 年人均銷售額 年銷售費用估計占銷售額 % 317 1070 279 15億 538萬 % 21 一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍 雀巢公司組織結構 國際型企業(yè)銷售組織比較 利 ? 利用獨立的銷售隊伍對大部分重 要市場進行覆蓋 ? 通過經營部方式對分銷商進行控制，進行強有力的直銷覆蓋和零售陳列支援 ? 具有完整的批發(fā)、零售和重要客戶隊伍 ? 雀巢龐雜的產品系列可以充分利用經營 部方式進行分銷以及提供零售陳列支援 弊 ? 各區(qū)域銷售隊伍相對獨立，銷售日常 程序很不統(tǒng)一 ? 由于擔負經營部所屬銷售與促銷人員的獎金，費用相對高 ? 沒有獨立銷售人事部，銷售培訓很弱，整體銷售人員水平不高 業(yè)務管理人員 分銷商數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 年銷售額 年人均銷售額 銷售費用估計占銷售額 % 250 166 100＋ 16億 230萬 銷售總經理 (1) 區(qū)域銷售總監(jiān) (6) 分區(qū)銷售經理 (33) 銷售代表 銷售主任 重要客戶 (NA) 銷售主任 批發(fā) (100) 促銷人員 銷售主任 零售 (NA) 獨立后勤部 區(qū)域服務中心 培訓部門 各生產分廠 財務部 人事部 雀巢投資服務總公司 雀巢公司雇員 兼職公司雇員 22 一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍 可口可樂公司組織結構 國際型企業(yè)銷售組織比較 利 ? 作為可口可樂公司，通過間接控制裝瓶廠銷售隊伍，銷售成本低 ? 最終分銷覆蓋廣，而且零售服務齊全，對零售商控制力強 ? 獨立重點客戶系統(tǒng)為新渠道客戶提供服務 ? 各分裝廠地理位置上利于倉儲及運輸，解決了后期上的不利 弊 ? 對各分裝廠的隊伍直接控制力弱 ? 分裝廠隊伍銷售成本高 ? 可口可樂公司裝瓶廠運作經理與分裝廠銷售經理之間沒有上下級關系，較難進行管理 ? 分裝廠銷售與可樂中心促銷部門有很大的協(xié)調問題 業(yè)務管理人員 客戶數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 年銷售額 年人均銷售額 銷售費用估計占銷售額 % 317 1070 279 15億 538萬 % 銷售總監(jiān) 裝瓶廠運作經理 銷售經理 重點客戶經理 營業(yè)所經理 直銷經理 批發(fā)經理 直銷主管 批發(fā)主管 直銷代表 批發(fā)代表 重點客戶主管 可口可樂公司 分裝廠 20xx 2400 500 100億 500萬 23 一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍 寶潔公司組織結構 國際型企業(yè)銷售組織比較 利 ? 完善的組織提供各方面的支持 ? 完整的金字塔結構提供了良好管理性以及可擴展性 ? 通過完整的經銷商經營部網絡對所屬地區(qū)完成完整覆蓋 ? 高素質管理隊伍 ? 獨立的重要客戶部與促銷陳列組織 ? 獨立人事部門 ? 強大的客戶服務組織 弊 ? 相對高的管理費用，但與總銷量相比，比例仍很低 ? 決定與執(zhí)行反應相對長久 ? 中心管理機制過于強化，各地區(qū)缺乏自主權 ? 通過經營部人員進行覆蓋，隊伍培養(yǎng)投入大，回報時間長 業(yè)務管理人員 分銷商數(shù)目 直接覆蓋城市數(shù)目 銷售額 人均銷售額 銷售費用估計占銷售額 % 516 400 300 85億 1630萬 /人 地區(qū)銷售經理 (4) 市場銷售經理 (11) 城市銷售經理 (100) 客戶促銷組織 品類促銷經理 銷售系統(tǒng)部 重要客戶部 銷售預測部 公司促銷部 促銷陳列組織 銷售人事部 分銷商銷售經理 (400) 分銷商銷售代表 (20xx) Walmart Carrefour Makro 招聘經理 業(yè)務培訓 / 發(fā)展經理 銷售總監(jiān) (1) 分區(qū)促銷經理 城市促銷主管 促銷代表 客戶服務部 銷售財務部 24 不同的組織結構存在著不同的優(yōu)勢和劣勢，我們建議的結構應能集中支持維維發(fā)展策略的需要 支持強而有力的分銷 提供客戶全面的服務 嚴格的價格控制 滿意的店面布置 充分而主動的促銷 嚴格的客戶信貸 準確的銷售預測 高水平的銷售隊伍 低水平的銷售費用 占有現(xiàn)代的分銷渠道 維維集團 寶潔公司 可口可樂公司 雀巢公司 新組織應可滿足 具有 不具有 國際型企業(yè)銷售組織比較 各公司銷售組織比較 第五部分 維維組織結構重整策略 1 26 公司戰(zhàn)略要求及現(xiàn)存問題決定了組織結構急需提高的方向 公司銷售戰(zhàn)略要求 ? 重新建立分工明確且結構合理的銷售與銷售支持組織結構，反映以下幾方面的要求 ?a 進一步強化促銷與布置能力 ?b 增強銷售與零售覆蓋能力 ?c 深入分銷商處加強與之合作 ?d 重新篩選分銷商并審定培養(yǎng)策略式的伙伴 ?e 供應鏈 ?f 財務 ?g 培訓與人事 ? 簡化人事關系；授權銷售經理對下級人員的全面管理，包括收入及晉升 ? 嚴格執(zhí)行人員定編方案提高效率 ? 明確界定各職位工作職責 ? 建立完善的銷售培訓方案 ? 重新定義銷售中心結構，并輔以區(qū)域銷售中心的支持，加強整體服務水平 ? 充足銷售中心 ? 建立明確的個人發(fā)展計劃及晉升標準 ? 建立定期科學的評估系統(tǒng)，評估與個人收入掛鉤 ? 建立更強有力的報酬激勵系統(tǒng) ? 增加重要客戶隊伍來管理大城市中的重要直銷客戶 ? 加強分銷的深度與廣度 ? 倉儲式市場與超市為未來不斷發(fā)展的渠道，需要加設針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的隊伍 ? 需要加強對分銷商的控制，令分銷商可以幫助提高公司產品的分銷覆蓋與客戶服務 ? 加強在零售層面上的貨架鋪設和促銷支持 ? 加強銷售中心各部門的分工合作 對新組織結構的啟示 維維組織結構重整策略 組織結構提高改進方向 ? 各機構部門分工重復且職能不清 ? 舊分公司組織不能提供生意增長動力 ? 銷售缺乏人事權力，不能按能力安排工作 ? 銷售中心缺乏了解市場運作的人員，分工不明確以致反應緩慢，無法很好配合分公司工作 ? 各個職位的具體工作責任沒有明確界定 ? 人員定編沒有執(zhí)行 ? 基本素質較好，但普遍反映培訓很少，以致不能做好本職工作 ? 缺乏明確個人發(fā)展計劃與晉升標準 ? 缺乏科學的評估，評估與個人收入不能掛鉤 ? 報酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾 ? 人際關系復雜 公司現(xiàn)有組織問題 27 組織結構分工應滿足策略的要求，維維現(xiàn)時大部分工作過于集中于各地分公司，合理的分工應加強銷售中心在策略設定方面的責任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過各項銷售基本工作 維維組織結構重整策略 銷售策略對組織分工的具體要求 集中控制 (銷售中心 ) 分區(qū)控制 (地區(qū) /分公司 ) 理由 ?分銷模型應予以統(tǒng)一規(guī)劃 ?分銷商分布各地，分銷商應有專人協(xié)助 推廣統(tǒng)一的分銷模型 ?計劃與管理 ?日常執(zhí)行 城市分管 (城市 /分銷商 ) 分銷模型 ?統(tǒng)一管理可適應現(xiàn)在重要客戶全國性的需要 ?區(qū)別在于重要客戶是全國性或地區(qū)性，這樣可以在不同層次提高同樣好的服務 ?策略領導 ?日?？刂? 重要客戶管理 ?根據(jù)客戶性質決定以地區(qū)或以城市為中心提供支持 ?計劃 ?執(zhí)行 客戶營銷支持 計劃與組織 日常管理 銷售基本要素 ?應執(zhí)行統(tǒng)一的分銷模式 ?城市經理進行覆蓋可加強 對分銷網絡的掌握 計劃與組織 日常管理 ?分銷網絡 ?集中控制以便于管理均一的客戶服務水平 ?同時提供良好的送貨服務 計劃與組織 日常管理 ?后勤支援 ?訪問 ?專人在分銷商處駐守，可加強對其及所覆蓋下級分銷網絡的訪問質量 理想狀態(tài) 維維現(xiàn)有狀態(tài) 28 組織結構分工應滿足策略的要求 (續(xù) ) ?需集中控制以嚴格控制信貸風險 計劃 日常管理 ?客戶信貸 /回款 ?保證價格的相對劃一以及庫存水平的 均一 計劃 日常操作 ?客戶庫存與價格控制 ?銷售預測應遵循先地方后集中的原則， 以反應真正的市場需求 計劃 日常操作 ?銷售預測 ?促銷應兼顧全面與地區(qū)兩方面的需求 ?具體執(zhí)行應具體到一線銷售市場 計劃 執(zhí)行 ?促銷與店面陳列 ?急需加強專業(yè)化的集中培訓，整體培訓計劃應由本部做而以集中理論培訓和分散工作培訓兩種方法實施 ?計劃 ?日常操作 培訓與人員發(fā)展 ?加強計劃執(zhí)行的公平合理性 ?分公司經理應參與對下級的獎勵與報酬決定以加強其與工作的聯(lián)系 ?策略計劃 ?日常實施 獎勵與報酬 理想狀態(tài) 維維現(xiàn)有狀態(tài) 集中控制 (銷售中心 ) 分區(qū)控制 (地區(qū) /分公司 ) 理由 城市分管 (城市 /分銷商 ) 維維組織結構重整策略 銷售策略對組織分工的具體要求 29 銷售領導委員會成員 分工明確且結構合理的組織結構要求一個更強化的中心銷售管理組織 銷售副總經理 地區(qū)銷售部長 促銷部部長 客戶服務部長 銷售人事部長 銷售財務部長 一線銷售組織 中心銷售支持組織 維維組織結構重整策略 建立分工明確且結構合理的銷售組織 ?針對維維現(xiàn)有狀態(tài)，建議增設促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時將客戶服務和銷售財務具體責任進一步劃分清楚 ?同時由銷售副總經理與各部部長組成銷售領導委員會，集體領導以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性 營銷企劃部長 重要客戶 銷售部長 30 將現(xiàn)在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級各級經理提供更多的反饋與培訓機會，同時加強一線銷售對公司總體銷售策略的貢獻 ? 保持分公司操作模式，加強對各地市場的整體管理 ? 擴大分公司管理范圍，相對減少分公司數(shù)目，利于去除現(xiàn)任人員素質不一、管理混亂帶來的問題 ? 增設分區(qū)銷售部長，充分利用他們的經驗對大分區(qū)內的整體銷售策略進行協(xié)調，更為主要的是為下屬人員提供培訓與直接反饋的機會 ? 同時四大分區(qū)部長能成為銷售副總經理與下屬分公司經理的交流橋梁，減輕上層工作負擔，加強上下交流市場信息的機會 ? 分區(qū)銷售部長與各部門部長日常聯(lián)系，有助于加強各部門的協(xié)作，以便制訂出合乎條理的銷售策略 維維組織結構重整策略 建立分工明確且結構合理的銷售組織 銷售副總經理 銷售副總經理 維維現(xiàn)有結構 建議新結構 31 一線銷售結構應克服現(xiàn)有的結構的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、 獎金的標準不夠客觀 。前兩部分作為整體計劃的基礎部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報酬計劃。 ?對公司綜合效益指數(shù)的更科學化定義 ?保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系 ?保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇 保證基本報酬基數(shù)能夠與各職位工作性質、 本人具體工作表現(xiàn)以及個人資歷方面緊密聯(lián)系 維維組織結構重整策略 強有力的報酬激勵機制 61 保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇 建議 現(xiàn)象 ?現(xiàn)有業(yè)務員的工作目標制定存在著兩方面的問題：一是目標的過分單一集中于銷量；二是銷售目標的過分主觀缺乏科學性。隨著新產品的增加，該部可逐步演變 成一個與銷售部平級的部門。中心本身的各部門分工不明，政策變化大而執(zhí)行力度不夠是現(xiàn)存的主要問題；而對于一線銷售則普遍反映現(xiàn)存組織結構由于人員能力參差不齊的問題使得當初的初衷不能實現(xiàn)，還帶來很多副作用，如沖貨等現(xiàn)象 中心營業(yè)部 客戶部 市場管理部 1 2 3 4 5 你對銷售中心各部門對你工作支持的滿意程度 專人訪問 /職工滿意度調查 組織結構問題 訪問反饋 資料來源 :維維員工滿意度調查以及個人訪問 不滿意 滿意 ? “ 銷售中心各部門分工不明，重復且職能不清 ” ? “ 現(xiàn)有政策無法順利執(zhí)行下去，部門監(jiān)督力量也不強 ” ? ”下級好的建議無法得到肯定推廣” ? “公司政策過于集中于解決缺期問題，有時前后矛盾” ? “銷售中心有些部門反應緩慢，有時丟失重要信