【正文】 或存貨， ④ 發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全性：建立長期合同。 “組織和放行 ” 五、一個警示 上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點 供應(yīng)商偏好模型 第 2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者 ？ 一、定義 利益相關(guān)者 stakeholders是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。 通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號。 二、選擇模型 choice model指的是組織包 括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。 轉(zhuǎn)移定價導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計算。 在供應(yīng)定位背景下 戰(zhàn)術(shù)利潤象限：需求標 準化，個人電腦及其外設(shè) 關(guān)系因素 交易比關(guān)系更重要，將風(fēng)險局限于對基本因素的管理 對采購組織的挑戰(zhàn) 確保指定產(chǎn)品和服務(wù)的最低總擁有成本，不追求長期交易 （二）松散型關(guān)系 定義 采購商從供應(yīng)商那里采購的次數(shù)不多，采購的量不大，或沒有建立更緊密關(guān)系的需要。希望供應(yīng)和關(guān)系都成功，繼續(xù)保持關(guān)系從總體上看是合適的， 對采購組織的挑戰(zhàn) 滿足自私的目標，同時確保產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)供應(yīng)，盡可能減少安排工 作上的精力，也要避免冒犯供應(yīng)商。 關(guān)系因素 單一供應(yīng)源本身完全是一種風(fēng)險。 ③ 采 購組織的吸引力隨著時間變化。在這種情況下，采購組織任何附加需求都被認為是額外工作，正常收取費用。 二、風(fēng)險管理程序 第一步、識別風(fēng)險來源 風(fēng)險來源：可預(yù)見風(fēng)險、不可預(yù)見風(fēng)險（組織內(nèi)外部），技術(shù)、非技術(shù)風(fēng)險 風(fēng)險識別方法： 前任采購小組、內(nèi)部客 戶的同事、供應(yīng)商（在恰當?shù)牡胤剑┑木C合協(xié)作小組的工作經(jīng)驗； 局勢和情形的具體調(diào)查； 使用專家對潛在風(fēng)險提出建議和調(diào)查； 車間進行 “模擬 ”情景，分析和評估不同情景的結(jié)果。 第四步、調(diào)查風(fēng)險的降低 在總體風(fēng)險最初確認很高的情況下，需要對單個風(fēng)險進行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風(fēng)險。 在供應(yīng)定位背景下 可能放在戰(zhàn)略關(guān)鍵，但不是隨便采取。就部分或全部產(chǎn)品或服務(wù)，在特定地理區(qū)域、市場或防御原因，而相互聯(lián)合。 ② 成本透明 ③ 出現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以解決 ④ 聯(lián)合項目小組處理問題、技術(shù)、市場機會 ⑤ 在行動中看見發(fā)展 ⑥ 使用電子合作發(fā)展論壇 ⑦ 雙方排斥其他合作者，只關(guān)注對方 ⑧ 關(guān)系感覺是長期的 ⑨ 共同識別和管理風(fēng)險 采購組織的挑戰(zhàn) 選擇一個合適的合作伙伴，對關(guān)系進行投資并使其有效、改進和發(fā)展。 聯(lián)合風(fēng)險評估。 溝通時必須考慮： ① 透明和公開程度。 ③ 成本、價格和利潤信息。 采購過程中內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在的信任 待發(fā)的災(zāi)難： ① 來自歷史經(jīng)驗的拖累：清潔空氣 ② 大男子表現(xiàn)：更換人員 ③ 真正的誤會：確認 ④ 角色沖突：信息是否公開 ⑤ 關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動：組織間的關(guān)系比個人間的關(guān)系更重要 ⑥ 商業(yè)困境：公開方法 由于不良溝通導(dǎo)致關(guān)系惡化： 客戶流失、營業(yè)額下降、成本增高、機會流失、市場份額減少、額外庫存、供應(yīng)鏈中斷 戰(zhàn)略關(guān)系不是選擇來的，而是發(fā)展來 的。 一、組織和市場水平分析 是否財務(wù)穩(wěn)定、是否與競爭對手合作、是否具備我們需要的能力、所有者是誰、位置在哪里。 ⑨ 他們的忙碌程度。 ⑦ 控制機制和過程。 是指在尋找 供應(yīng)源的 “自下而上 ”的過程中，運用電子信息找出適合的商品和服務(wù)，并且建立有效的聯(lián)系，以使不同采購戰(zhàn)略中內(nèi)外部客戶的需求得到有效傳達。在收貨和支付流程，電子支付成本過高。風(fēng)險較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，邀請供應(yīng)商加入，供應(yīng)商省去了自我推銷 二、供應(yīng)商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？ 對供應(yīng)商來說有以下一些優(yōu)勢： 可以看到競爭者的出價 有不止一次的機會出價 獲取的信息可以在以后使用 結(jié)束后，采購方會向已選定的供應(yīng)商購買 CIPS 的總結(jié)： 優(yōu)勢：對競爭者的報價做出反應(yīng)，競爭者報價的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價平臺的建 立，提高競爭力的內(nèi)在激勵 缺點：客戶僅著眼于價格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價格被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán) 三、供應(yīng)商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和服務(wù) 電子郵件、網(wǎng)站（訂單） 不利：設(shè)計和維護網(wǎng)頁和電子文件需要成本，適用市場交易模型需要支付交易費用，某些供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不在價格方面 第 6章 采購關(guān)系生命周期以及沖突管理 三個核心階段：起始，協(xié)商一致，交付 起始階段是個發(fā)現(xiàn)的過程，在其中交易雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和渴望。協(xié)議的清楚程度，計劃階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。理解這個模型的關(guān)鍵，在于意識到這個周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高，或通過共同尋求發(fā)展機會。 長期合作的供應(yīng)商 問題的關(guān)鍵在于共同擴展機遇。 在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的狀況。開始制定計劃和目標 。 接觸。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對成本影響不大） 人權(quán) 確保我們的雇員和供應(yīng)商的固有同樣享有基本人權(quán)。 在長期的生產(chǎn)過程中，使用機械設(shè)備進行經(jīng)濟批量生產(chǎn)。 將一部分收益留給供應(yīng)商，他們就會更加積極的消除浪費和節(jié)約成本。 如果市場不發(fā)生變化，則不適合使用敏捷理念。 第 11章 公共部門采購過程的限制 公共部門采購人員有義務(wù)認真對待公共支出，要體現(xiàn)出資金的價值或證明資金的價值已經(jīng)被體現(xiàn)出來。不是需求公告，而是提醒留意公告 合同授予標準 應(yīng)授予報價最低，或最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標者（ MEAT） MEAT指盡管有些供應(yīng)商的報價較高，但其可提供更高的總體質(zhì)量，或?qū)Σ少徑M織總體成本條款較為有利，因此也可以此為基礎(chǔ) 進行選擇。用于大而復(fù)雜的項目，通過與所選供應(yīng)商的對話、討論和談判，明確解決方案，以滿足采購組織的要求。 ⑤ 對于知識服務(wù)的供應(yīng)，不鼓勵使用電子拍賣。原則是將過程和機會對供應(yīng)商透明。 過程有助于道德關(guān)系。 對等貿(mào)易在以下情況下不被接受： 一方的強迫或 操縱；一方被迫使用另一方的服務(wù)；此關(guān)系的成本比收益高；沒有透明度；由此失去更多業(yè)務(wù)；由此失去更多業(yè)務(wù)；它不會為組織帶來更多利益。 第 14章 外包過程 、轉(zhuǎn)包和外包 服務(wù)合同（ service contract）：賣方在特定時間向買方提供服務(wù)的具有法律約束力的合同。 在外包情況下，在過程初期投入的時間會在外包周期內(nèi)產(chǎn)生意外的收獲。 什么使外包不同于其他業(yè)務(wù)？ 采購組織保留提供服務(wù)的責(zé)任 外包移交的是服務(wù)和服務(wù)人員的日常管理 接受報酬的是供應(yīng)商 具有法律約束力的合同至關(guān)重要 合同重點圍繞改進成本、績效和交付 一般期限較長，供應(yīng)商完成任務(wù)的自主權(quán)較高， 轉(zhuǎn)為內(nèi)包有一定難度，關(guān)系較為密切 ？ 正確的外包標準 供應(yīng)商能為我們省錢，在我們的能力之上。 采購專業(yè)人員的角色是推出一種商業(yè)分析，評定收入和支出兩方面的成本和風(fēng)險，允許組織的高層人員根據(jù)這些因素進行決策。 （ 2）選擇標準：私營部門不一定告知投標人選擇標準，而公共部門必須告知。 對供應(yīng)商保持信息暢通，其可以獲知參加投標并了解了要求，不會出現(xiàn)突襲 預(yù)先做好計劃和組織的公共部門組織不會臨陣慌亂。但不透露供應(yīng)商的身份 動態(tài)采購系統(tǒng) 基本上是一個電子框架協(xié)議，供應(yīng)商通 過意向性投標進入?yún)f(xié)議，隨后的框架合同取決于每種情況的競爭性投標。 ③ 之后，需要對框架合同下有具體要求，即框架訂單。第三，如果發(fā)現(xiàn)有人有組織犯罪、貪污、欺詐等行為，應(yīng)將其排除在投標者之外。 不遵循程序可能意味著合同擱置或賠償損失。以客戶為中心，與供應(yīng)商協(xié)作 在使用敏捷供應(yīng)方法是，庫存既不像精益方法時幾乎沒有，也不像傳統(tǒng)過程那樣大量持有，而是： 經(jīng)常是在制品的形式持有，依據(jù)客戶需要進行定制，而不是持有成品； 持有庫存是經(jīng)過精心計劃的； 若干階段持有庫存； 根據(jù)客戶的訂單，進入更高的物料清單層級； 與客戶和供應(yīng)商共同制定計劃，使各方盡快作出反應(yīng)。精益理念堅持認為必須尋求再一次消除浪費，如此循環(huán)不已。 生產(chǎn)過程由生產(chǎn)團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費，要被淘汰。 從當事人的感受出發(fā)來討論 采購者會覺得被供應(yīng)商冒犯，因為供應(yīng)商在 ① 在尋求 一個更有吸引力的客戶 ② 向其它客戶提供供給 ③ 提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降，并沒有做出努力改進 ④ 沒有按照合同的約定發(fā)貨 ⑤ 未通知突然提高價格 供應(yīng)商會感到被冒犯，因為采購者 ① 在關(guān)于貨物數(shù)量方面誤導(dǎo)供應(yīng)商 ② 不支付或遲延支付貨款 ③ 經(jīng)常改變采購要求 ④ 不正當?shù)氖褂霉?yīng)商的產(chǎn)品 出現(xiàn)下列情況，有一方會感覺到被冒犯： ① 對于合同的條款有不同解釋 ② 一方將另一方的主要員工挖過去 ③ 在未授權(quán)的情況下使用知識產(chǎn)權(quán) ④ 由于某些外部原因，阻滯了發(fā)貨和及時溝通 ⑤ 另一方言行不一致 在采購關(guān)系生命周期中，雙方會采取不同的戰(zhàn)略和 戰(zhàn)術(shù)來達到各自的目標。圍繞關(guān)系評估關(guān)鍵性和合約條款問題。確定問題，解決沖突 有可能使采購方采取了不適當?shù)男袨槎斐蓻_突 ① 決定不簽訂新的合同 ② 邀請把自己視為合作伙伴的供應(yīng)商參加投標 ③ 沒有選擇認為已拿到生意的供應(yīng)商 ④ 隨意改變時間表 ⑤ 要求降低價格，削減成本 沖突的解決流程 獲取事實。雙方的關(guān)系已經(jīng)退回 到第 18步（調(diào)整）。在交付階段，雙方都會投入時間和精力，以便順利實施。 2徹底終止：無論出現(xiàn)什么狀況，都不會再合作。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠 價格截止期限等 賣方售賣：所有開放渠道推銷，使決策者們知道好處 買方搜尋：搜尋供應(yīng)商，通過條件限制 賣方提出條件：部分是為了與賣方抗衡：出價太高，資質(zhì)太低，更好出價 嚴肅的討論：買方與有限的幾個供應(yīng)商 二、協(xié)商一致階段 雙方都希望達成一個可以實現(xiàn)雙方目標的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風(fēng)險盡可能的降低 1買方詢價：加強對篩選流程的控制 1賣方報價：可以主動報價 1談判：也有可能被當作是詢價的替代過程 1標題協(xié)議：就某些重要問題達成一致，細節(jié)留待下一步討論 1細節(jié)協(xié)議：簽署正 式協(xié)議。 卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產(chǎn)品和服務(wù)的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應(yīng)商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應(yīng)商 壟斷：搜索引擎來尋找其他公司，或者尋找替代產(chǎn)品和服務(wù)；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投 標系統(tǒng)可以用來引入競爭機制；向壟斷廠商發(fā)送標準的電子交易要約 對立關(guān)系：如果供應(yīng)商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭 供應(yīng)商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標系統(tǒng)引入競爭機制；搜索引擎尋找替代者。二，在合同關(guān)系確立后，電子目錄；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址， XML發(fā)票 較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：一、電子投標系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。 電子反向拍賣是為競爭關(guān)系而設(shè)計的。 如果聯(lián)盟的供應(yīng)由于某種原因不受客戶的青睞，那么聯(lián)盟將產(chǎn)生重大問題。 ④ 可 視性（服務(wù)的密切程度）。 ⑤ 管理小組。 使用基本的市場和供應(yīng)商分析工具，對供應(yīng)商帳戶進行評估、客戶基礎(chǔ)評估和其他合作伙伴進行評估，對潛在聯(lián)盟的供應(yīng)商進行確定和排序。 ⑤ 雙方解決爭議的方式。 戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必須清楚了解有必要的信息： ① 商業(yè)戰(zhàn)略。雙方必須投入時間、人力和金錢來使關(guān)系有效。然后考慮為了提高吸引力必須采取的行動。 三、伙伴關(guān)系 partnership relationship 定義 一種長期關(guān)系的承諾，以信任和明確的雙方約定目標為基礎(chǔ)。 買方追求的是：降低成本，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不必擔心細節(jié)，技術(shù)和能力的卓越，未來的保證 供應(yīng)商追求的是：利潤，自己的規(guī)模經(jīng)濟，合同的額外價值，客戶的標準化，長期合同，培養(yǎng)自己的人力資源，更利于以后的業(yè)務(wù)范圍。 供應(yīng)商偏好和市場管理矩陣幫助我們： ① 了解雙方的看法。開展分析的一種普通方式是公開風(fēng)險，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生可能性和影響方面達成共識。在戰(zhàn)術(shù)獲取象限確保問題最小化，在戰(zhàn)術(shù)利潤象限在預(yù)算內(nèi)節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤 一、戰(zhàn)術(shù)獲取 真正挑戰(zhàn)是對價格感覺遲鈍，但對流程投入資源和人員，成本過高，有可能更愚蠢。 三、盤剝 exploitable 這些客戶 并不是很有吸引力，但是他們?nèi)匀粨碛写蟮慕灰琢俊２少徑M織追求的利益是充分的資源利用和長期經(jīng)得起考驗的業(yè)務(wù)。投入時間和資源，創(chuàng)造持續(xù)改進的關(guān)系，共同考慮風(fēng)險和風(fēng)險管理。 對采購組織的挑 戰(zhàn) 獲取產(chǎn)品和服務(wù)。 一