【正文】 人員，也用同一套考核表。一來(lái)考績(jī)未能反應(yīng)部門的經(jīng)營(yíng)狀況，而部門的經(jīng)營(yíng)情況未能與公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果結(jié)合。因此我們可知，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞，如果跳過(guò)部門績(jī)效的考核，而直接就落到每個(gè)員工個(gè)人身上，一定就會(huì)出現(xiàn)前面所提到的「齊頭式平等」現(xiàn)象。不信大家可以去調(diào)查一下，如果哪一年度公司不發(fā)年終獎(jiǎng)金，問(wèn)問(wèn)員工是否認(rèn)為還有年終考核的必要，可能絕大多數(shù)的人會(huì)說(shuō)，那考核要幹嘛 ! 累死人的而已。人力資源從業(yè)人員就是幫公司建立起一個(gè)資源分配公平的環(huán)境。考核系統(tǒng)如果跟經(jīng)營(yíng)管理脫勾，這樣的考核系統(tǒng)還有存在的價(jià)值嗎 ? 但是絕大多數(shù)的公司卻能忍受這樣的制度年復(fù)一年的運(yùn)作下去。適性考核與業(yè)績(jī)考核分開的用意，主要 是將與工作無(wú)關(guān)的項(xiàng)目，獨(dú)立出來(lái)以便將員工的發(fā)展與適性，作比較仔細(xì)的評(píng)估。否則在公平性受質(zhì)疑的情況下，一定無(wú)法進(jìn)行整合作業(yè)。 主管中心型→雙向溝通型 傳統(tǒng)的考核，最明顯的特點(diǎn)就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現(xiàn)，甚至要向別人打聽(tīng)的消息，才能得知，但是這種奇怪的現(xiàn)象，卻是到處可見(jiàn)。所以，什麼工作應(yīng)做得更好、哪一件工作可以怎麼改進(jìn)、哪部分的能力應(yīng)加強(qiáng)、未來(lái)職務(wù)的規(guī)劃等等，這些如果彼此用猜測(cè)的方式來(lái)互動(dòng)，後果常常出現(xiàn)令人不高興的 下場(chǎng)。因此，層級(jí)越高的人員，公司對(duì) 其績(jī)效的掌握越完整，對(duì)公司效益的貢獻(xiàn)越大。 從以上的例子可知，一個(gè)好的考核系統(tǒng)，不是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，而是與周邊相關(guān)的系統(tǒng)整合在一起的。有人內(nèi)向，也有人喜歡到處跑。這絕大多部的原因在於，對(duì)員工適性判斷的問(wèn)題。 (6)行動(dòng)力 :活動(dòng)性強(qiáng)，自發(fā)性強(qiáng)，做事機(jī)動(dòng)性高，不拖延。 ，具備 8 項(xiàng)者。 因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員以業(yè)績(jī)掛帥，其努力的目標(biāo)比較明確。 績(jī)效管理一般分成日常管理及目標(biāo)管理。再例如，總務(wù)部的主 要執(zhí)掌如下 : 11 文具事務(wù)採(cǎi)購(gòu)管理 12 交通車管理 13 伙食管理 14 出國(guó)辦理 15 各項(xiàng)雜項(xiàng)費(fèi)用管理 16 收發(fā)文管理 161 對(duì)外文稿擬定審查 162 收發(fā)文作業(yè) 21 營(yíng)修繕 工程主辦 22 土地建築證照管理 23 環(huán)境美化主辦 31 資產(chǎn)取得移轉(zhuǎn)及報(bào)廢管理 32 資產(chǎn)建檔維護(hù) 33 資產(chǎn)保險(xiǎn)管理 34 資產(chǎn)盤點(diǎn)作業(yè) 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 41 參觀接待主辦 42 地方公關(guān) 51 電話接聽(tīng) 52 會(huì)客室管理 53 其他接待協(xié)助 各位，從以上的主要核心工作，你有沒(méi)有想出哪些績(jī)效 指標(biāo)或是目標(biāo)管理的項(xiàng)目。否則，總經(jīng)理若壓不住，整個(gè)指標(biāo)基 準(zhǔn)將淪為數(shù)字遊戲。例如，當(dāng)庫(kù)存 金額高低，當(dāng)成某一部門的績(jī)效指標(biāo)之一時(shí)，理想的庫(kù)存金額、目前的庫(kù)存金額是多少，是否參考同業(yè)的標(biāo) 準(zhǔn)、或是找 一些標(biāo)竿企業(yè)的情況是如何等等，理想與實(shí)際之間的差異要多久時(shí)間內(nèi)解決等等的討論，就會(huì)變成檯面上討論的重點(diǎn)。例如，我們看 到一張名片，印著「人力資源發(fā)展經(jīng)理」，這個(gè)職務(wù)應(yīng)該是 一個(gè)專業(yè)職，而若印著「人力資源部經(jīng)理」可能跟以前的人 事部經(jīng)理相同，是一個(gè)管理職，因此在規(guī)模越大，專業(yè)分工 越細(xì)的企業(yè)中，專業(yè)職會(huì)越來(lái)越多，已是不可避免的趨勢(shì)。 專業(yè)人員與部門主管一樣，從核心業(yè)務(wù)找出年度目標(biāo)或 是日常管理項(xiàng)目，然後訂定績(jī)效指標(biāo)，作為每年考核的重點(diǎn) ；除非是一個(gè)酬庸的職位，否則職務(wù)等級(jí)越高，越是需要績(jī)效的管理。 例如，人力資源 經(jīng)理年初所訂定的工作目標(biāo)如下 : 項(xiàng)目 評(píng)價(jià)基準(zhǔn) 配分 新的薪資制度設(shè)計(jì)及轉(zhuǎn)換 新制度設(shè)計(jì)完成並轉(zhuǎn)換成功 50 新晉升制度 新制度規(guī)劃完成並以新模式晉升 30 新教育訓(xùn)練制度 新制度設(shè)計(jì)完成並規(guī)劃新的訓(xùn)練課程 20 那麼當(dāng)年底考核時(shí)，這三點(diǎn)就是其主要的重點(diǎn)，才不會(huì)使 考核落入一些空泛的核審基準(zhǔn)，而使考核更為具體了。但是限於主管 的管理負(fù)擔(dān)，及許多公司的主管，雖然名為主管，卻然仍擔(dān) 任著許多須自己去執(zhí)行的工作，因此，要這些主管與部屬確 認(rèn)目標(biāo)、詳細(xì)檢討考核這些目標(biāo)，可能有所困難。 工作量，指的是交付的工作是否於期限完成，是否達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃量。其中業(yè)績(jī)責(zé)任包括目標(biāo)管理、日常管理、交辦工 作、改善績(jī)效?？?jī)效不好者，請(qǐng)主 管提出年度教育訓(xùn)練時(shí)，針對(duì)該提出能力加強(qiáng)的項(xiàng)目。一個(gè)表現(xiàn)好的部門，因?yàn)閺墓径喾峙涞筋~外點(diǎn)數(shù)，因此整個(gè)部門考績(jī)好的人就會(huì)比 較多，一個(gè)沒(méi)有額外點(diǎn)數(shù)的部門，一定要犧牲一些人的點(diǎn)數(shù)， 來(lái)加給其他優(yōu)秀的人，這種內(nèi)部平衡，有主管自己去決定。許多主管很忙，因?yàn)楣馐菂⒓訒?huì)議，就把整天的時(shí)間佔(zhàn)滿 ，如果每個(gè)會(huì)都是經(jīng)過(guò)事先經(jīng)過(guò)規(guī)劃，那麼參加會(huì)議，是真的在做事。 Bill Gates在「數(shù) 位神經(jīng)網(wǎng)路」一書中，就特別提到，會(huì)議前，大家如何運(yùn)用 EMAIL 工具充分溝通，而決策時(shí)，只要能夠做決策的人參加 即可，不用一堆人來(lái)排排坐。如果你的公司在考核只是重複著大家認(rèn)為無(wú)聊的動(dòng)作，其實(shí)你的表現(xiàn)機(jī)會(huì)就很大。 績(jī)效在指標(biāo)化之後，即可於績(jī)效檢討會(huì)議確認(rèn)各個(gè)部門 的成績(jī)，則每月的績(jī)效獎(jiǎng)金，即可根據(jù)這些成績(jī)來(lái)發(fā)放。 一般公司的經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議，如果不特別注意，很 容易變成說(shuō)理由的會(huì)議，反正任何問(wèn)題，總有一堆理由。 績(jī)效好的部門，部門的考績(jī)總 點(diǎn)數(shù)可多分一些、再分到個(gè)人，然後表現(xiàn)好的人又可以反應(yīng)在分紅上，整個(gè)過(guò)程都把 在資源的配上考慮在裡面，這才是一個(gè)比較理想的績(jī)效考核 系統(tǒng)。 考核結(jié)果用於資源分配的手法 這邊所談的資源指的是年終獎(jiǎng)金預(yù)算、股票分紅、晉 升 名額、教育訓(xùn)練預(yù)算等等，這些資源牽涉到考績(jī)結(jié)果應(yīng)用分 配的手法。 這裡要強(qiáng)調(diào)的是，觀念可能大家都有，但是真正用心去 做的，甚至以較系統(tǒng)的方式去整合的，大概就不多了。 規(guī)律性，指的是服裝儀容與禮儀，是否遲到早退，請(qǐng)假情形，有無(wú)提早離開工作崗位，在主管前與後表現(xiàn)有無(wú)不一樣。當(dāng)然這只是個(gè)原則，在這個(gè)原則下，如何拿捏分寸，讓公司的考核發(fā)揮正面助益，可能需要幾 次的討論與調(diào)整，才能找到比較適合公司的模式?；蚴钦乙? 些例行而容易下手的事來(lái)執(zhí)行，到了年度結(jié)束時(shí)，才想到一些 重要的項(xiàng)目根本沒(méi)做。不過(guò)還是能夠?qū)胫笜?biāo)化 的績(jī)效管理制度。這些高職等的人在其 晉升前後的工作並沒(méi)有多少的改變，使得空有高的頭銜，卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)相對(duì)的工作內(nèi)容與貢獻(xiàn)，變成臺(tái)灣大多數(shù)企業(yè)的普 遍現(xiàn)象。 另外，許多規(guī)劃績(jī)效考核系統(tǒng)的人，時(shí)常忽略公司目標(biāo)管理與部門主管、專業(yè)人員之間的連結(jié)，漏掉了這個(gè)環(huán)節(jié)，使得這些人員表現(xiàn)不易突顯，連帶的也使公司的經(jīng)營(yíng)績(jī) 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 效不 易大幅提昇。 指標(biāo)化的管理，其實(shí)與一個(gè)人的健康指標(biāo)一樣。如果 一個(gè)部門的績(jī)效是要其主管憑感覺(jué)來(lái)決定，而不是以科學(xué)的 數(shù)字指標(biāo)，績(jī)效的考核就失去意義了。只要這兩項(xiàng)重點(diǎn) 找出，那 麼部門績(jī)效的細(xì)項(xiàng)目就找出來(lái)了。 也就是說(shuō)，績(jī)效考核須從過(guò)去只有經(jīng)營(yíng)者在面臨經(jīng)營(yíng)壓力，轉(zhuǎn)而變成各部門都承擔(dān)明確的目標(biāo)，並由此分出部門的好壞，然後部門內(nèi)再去分出員工的好壞。這些工具，也是在做適性考核。 (10)規(guī)律性 :做事善於常規(guī)，屬於已制度化的工作。 (2)企劃力 :能蒐集、掌握分析外界資訊情報(bào)，並運(yùn)用資訊，按人地事務(wù)及 PDCA 循環(huán)，做出完整規(guī)劃規(guī)方案。 適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔(dān)任的職種，以免員工擔(dān)任不應(yīng)該擔(dān)任的工作，造成個(gè)人與公司雙方的損失。 為了避免，員工因?yàn)樽约旱闹睂僦鞴苤袛嘤兴?，於是上下直線的評(píng)價(jià)，就有改成多面評(píng)價(jià)的需要了。 以設(shè)計(jì)一個(gè)考核制度而言，其實(shí)這只是前段的作業(yè)，也就是硬體部分，後段的作業(yè)則是只執(zhí)行這些考核 制度的軟體，包括績(jī)效審查方法、技術(shù)或是適性觀察、測(cè)量方法等等。 所以績(jī)效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來(lái)訂定績(jī)效的項(xiàng)目及評(píng)核基準(zhǔn)。所以，久而久之，逐漸