中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)-文庫吧在線文庫
【正文】 功能 對口的政府部門 原責(zé) 任部門 建議負(fù)責(zé)部門 職稱評審 人力資源部 人力資源部 技術(shù)創(chuàng)新與科研成果管理 國防科工委 科技委 技術(shù)創(chuàng)新專委會 企業(yè)工資總額與工資聯(lián)審 深圳市 人力資源部 人力資源部 干部與工資統(tǒng)計報表 深圳市 人力資源部 人力資源部 核電安全生產(chǎn)管理 科工委、環(huán)保總局等 核電安全生產(chǎn)部 核電部 核電工程監(jiān)督 科工委、環(huán)?？偩值? 核電開發(fā)與建設(shè)部 核電部 進(jìn)出口辦公室 經(jīng)貿(mào)委、海關(guān)等 發(fā)展計劃部 總裁辦公室 外事及出訪審批管理 外交部、省市外辦 辦公廳 總裁辦公室 表 4 — 集團(tuán)公司掛靠及對口管理 功能 單位 原掛靠單位 建議管理部門 蘇州核電所 核電開發(fā)與建設(shè)部 資產(chǎn)經(jīng)營與管理部 核電新項目籌建辦 核電開發(fā)與建設(shè)部 技術(shù)中心 技術(shù)中心 核電開發(fā)與建設(shè)部 核電部 核工業(yè)工程質(zhì)量監(jiān)督第八中心站 核電開發(fā)與建設(shè)部 核電部 工程監(jiān)理公司 核電開發(fā)與建設(shè)部 技術(shù)中心 廣核投（空殼化） 核電安全生產(chǎn)部 獨(dú)立運(yùn)作 駐外機(jī)構(gòu)（京辦、廣辦） 辦公廳 總裁辦公室 駐外機(jī)構(gòu)（港辦、歐辦） 一核、二核 技術(shù)中心 2．三個調(diào)整方案 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 8/11 2020918 （ 1）方案一 保持現(xiàn)有 8 個部門不變，對一些功能進(jìn)行重新劃分，部門名 稱相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，： ? 辦公廳改為總裁辦公室，行政后勤服務(wù)部分由機(jī)關(guān)服務(wù)中心承擔(dān)； ? 發(fā)展計劃部改為戰(zhàn)略管理與信息部，增加信息管理功能，統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移； ? 統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移給財務(wù)部，并改為計劃財務(wù)部； ? 資產(chǎn)經(jīng)營部承擔(dān)集團(tuán)公司的投資功能，改為資產(chǎn)運(yùn)營與管理部； ? 審計與法律事務(wù)部改為審計部，將法律事務(wù)功能劃轉(zhuǎn)到總裁辦公室。 董事會經(jīng)授權(quán)對子集團(tuán)的重大事項進(jìn)行決策，子集團(tuán)公司的監(jiān)事會對子集團(tuán)公司的股東會負(fù)責(zé)，行使監(jiān)督董事會及經(jīng)理層行為的功能，維護(hù)股東利益。樹立“大財務(wù)”觀念，發(fā)揮集團(tuán)公司“融資中心、管理中心、投資決策中心、利潤結(jié)算中心”的四大功能，形成“資金 — 控制 — 利潤”良性循環(huán)的管理體系。 2．集團(tuán)公司保留的主要功能： ? 整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實(shí)施功能：選擇進(jìn)入和退出的行業(yè)，向高效的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜配置資源，健全和完善戰(zhàn)略調(diào)控職能。因此，目前對于中廣核集團(tuán)最有效的組織模式是“ H+M”型，即各成員公司具備獨(dú)立的法人資格，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；但從集團(tuán)公司與成員公司的管理關(guān)系上不但采取股權(quán)控制的方式，還通過對其發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和對財務(wù)資金及資產(chǎn)運(yùn)作、高級人力資源的配置實(shí)現(xiàn)有控制分權(quán)的管理體制。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和資源配置結(jié)合起來，有利于管理者的職業(yè)化，以及推動管理權(quán)與所有權(quán)的分離；但各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義，有機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置和成本上升的現(xiàn)象，對事業(yè)部的授權(quán) 程度也難以把握。 ? H 型 它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。 (3）日常管理運(yùn)作需進(jìn)一步規(guī)范，建立和完善科學(xué)的決策程序與機(jī)制，健全規(guī)章制度和管理程序。 近期：圍繞戰(zhàn)略研究與發(fā)展、財務(wù)管理和資本運(yùn)營、高級人力資源開發(fā)與管理的三大重點(diǎn)管理功能，組織一支高素質(zhì)、高效率的精銳隊伍將集團(tuán)公司建立成為整個集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、財務(wù)管理和資本運(yùn)作中心、高級人力資源管理中心。 2．集團(tuán)母子公司管理體系的選擇 (組織體制 ) 目前比較常見的母子公司管理體系有 U 型、 H 型、 M 型等結(jié)構(gòu)。 H 型結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性 、靈活性；而且在必要的時候，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。從表面形式上看，屬于典型的 H 型結(jié)構(gòu)。 四個層次不是相互分立的，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行。 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 3/11 2020918 ? 高級人力資源管理功能：根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，制定用人政策、健全激勵機(jī)制、完善分配制度，引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔和任用高級人才。另外，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人也應(yīng)由集團(tuán)公司 進(jìn)行任命和調(diào)換。根據(jù)集團(tuán)公司的功能設(shè)置崗位，明確崗位的責(zé)、權(quán)、利；干部依據(jù)契約規(guī)則競爭上崗， 公司依據(jù)崗位要求進(jìn)行考核和業(yè)績評價。 組織結(jié)構(gòu)示意圖如下（圖 1）： （ 3）方案三 分階段的變革， 23 年內(nèi)進(jìn)一步明確集團(tuán)公司功能定位和母子公司管理體制，把集團(tuán)公司承擔(dān)的功能重新配置并進(jìn)行分解，按職能劃分部門，真正將集團(tuán)公司三大功能落實(shí)到位。 3． 2020— 2020 年，完善子集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)和管理體系，使其真正成為中廣核集團(tuán)專董事會 總裁 總裁辦公室 審計部 戰(zhàn)略管理與信息部 財務(wù)與資產(chǎn)管理
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1