【正文】 機(jī)拋在了后面。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。他認(rèn)為，每張門(mén) 票才幾塊錢(qián)，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這幾塊錢(qián)，因?yàn)樗淼氖菍?duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。陳經(jīng)理承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰?huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)多義詞，可以是名詞，也可以是動(dòng)詞。從一 般意義上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，就是權(quán)威和服從的關(guān)系。 二、領(lǐng)導(dǎo)工作的作用 （一）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 管理工作中的各項(xiàng)職能，如計(jì)劃的制定和實(shí)施，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和運(yùn)行，人員的配備等都是靠組織中的各級(jí)、各類(lèi)人員去完成的。另一方面，也應(yīng)該創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在不違背組織目標(biāo)的前提下，適當(dāng)考慮較好地滿足組織成員個(gè)人合理的要求，使組織目標(biāo)盡可能與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使組織高效率地運(yùn) 行，組織目標(biāo)得以更好地實(shí)現(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)工作的任務(wù)之一就是要協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系，在確定組織目標(biāo)時(shí)要考慮成員的個(gè)人需要和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)也要教育員工以大局為重，個(gè)人的目標(biāo)要服從組織的目標(biāo)。 5．激勵(lì)原則 激勵(lì)原則是指主管人員要及時(shí)掌握下屬人員的需要和愿望，并盡可能地給予 滿足，就能極大地調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。在這個(gè)過(guò)程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成組織任務(wù)，也可能只盡一部分去完成工作。因此，有些具有職權(quán)的管理者可能沒(méi)有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)具備哪些品質(zhì)或特征呢？研究者對(duì)此有不同的認(rèn)識(shí)。 6． 敢于求新，即對(duì)新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。 吉賽利對(duì)這些特征進(jìn)行了科學(xué)的研究，具體分析了每個(gè)特征對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為的影響，并且指出了這些特征的相對(duì)重要程度，如表 101所示。 3．知識(shí)素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備管理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)和技能，具體來(lái)說(shuō)就是要掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本知識(shí)、社會(huì)主義理論、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)，應(yīng)能熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，及 時(shí)了解和處理有關(guān)信息。中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景需要更多的認(rèn)識(shí)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人在溝通 中應(yīng)該具有一種化繁為簡(jiǎn)的才能，能夠把很復(fù)雜的事情，使用簡(jiǎn)潔通俗的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給“淹死”的話，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者下不會(huì)有能干的人才。成功領(lǐng)導(dǎo)者們的“最大的成功”在于號(hào)召力不只是他們手中的權(quán)力，或是施以實(shí)惠，更多的是依靠自我紀(jì)律和誠(chéng)信。 一、領(lǐng)導(dǎo)方式理論 最早對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)進(jìn)行研究的是心理學(xué)家勒溫（ ），他通過(guò)試驗(yàn)研究不同的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對(duì)下屬群體行為的影響，他認(rèn)為存在三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作方式，即專(zhuān)權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。其特點(diǎn)是： 1． 工作事先無(wú)布置，事后無(wú)檢查； 2． 權(quán)力完全給予個(gè)人，個(gè)人自由度大； 3． 組織無(wú)規(guī)章制度，完全憑借個(gè)人的自覺(jué)性。 H利克特（ ）教授對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型和作風(fēng)進(jìn)行了三十多年的研究，他 認(rèn)為有效的管理者應(yīng)當(dāng)面向下屬開(kāi)展工作，及時(shí)與下屬溝通信息，從而使組織中的全體成員建立團(tuán)結(jié)一致、互相支持的關(guān)系。所謂著手組織是指領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定他與工作群體的關(guān)系，建立明確的組織模式、意見(jiàn)交流渠道和工作程序的行為，具體包括設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)、明確職責(zé)、權(quán)力、相互關(guān)系和溝通辦法，確定工作目標(biāo)與要求，制定工作程序、工作方法與制度。 五、管理方格理論 1964年美國(guó)管理學(xué)家布萊克（ Robert ）和穆頓 (Jane Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，巧妙地設(shè)計(jì)出管理方格圖，他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度（包括對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)心、對(duì)組織經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的關(guān)心和對(duì)組織規(guī)章制度執(zhí)行狀況的關(guān)心程度等），縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程 度（包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織成員的關(guān)心程度、工作環(huán)境狀況、人際關(guān)心狀況、信息溝通狀況等）。這種方式常被稱(chēng)為“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的管理”。持這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會(huì)好，不管生產(chǎn)好與不好，首先都要重視職工的情緒。許多其他的研究證實(shí)了上述的一般結(jié)論，但也有人提供了相反的證據(jù)。這類(lèi)組織中，全體成員能夠感受到自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，組織能夠滿足他們的需要和愿望，個(gè)人與組織有共同的利益，個(gè)人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)融為一體，工作的積極性和創(chuàng)造性能夠得到充分地發(fā)揮，而所有這些都?xì)w于員工參與管理的程度較深。 坦南鮑姆和施密特認(rèn)為不能說(shuō)哪種領(lǐng)導(dǎo)方式正確，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式是錯(cuò)誤的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況，考慮各種因素后，選擇圖中某種領(lǐng)導(dǎo)方式。 二、連續(xù)流理論 連續(xù)流理論是由美國(guó)管理學(xué)家羅伯特談話時(shí)多使用商量、建議和請(qǐng)求的口氣，下命令僅占 5%左右； 5． 領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)無(wú)任何心理上的距離。該理論認(rèn)為，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否成功，最重要的不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格特性，而是領(lǐng)導(dǎo)者采用什么領(lǐng)導(dǎo)方式，形成怎樣的領(lǐng)導(dǎo)作 風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)者具體怎么做。這些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人肯定要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的激勵(lì)機(jī)制、通明的賞罰制度，實(shí)行“績(jī)效付酬”，讓優(yōu)秀的員工得到更多的認(rèn)可，使他們產(chǎn)生歸屬感。配置資源中特別要講究領(lǐng)導(dǎo)技巧，遠(yuǎn)離市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該直接指令所有資源的配置過(guò)程，而是下放權(quán)力，允許資源被“吸引”到直接面對(duì)市場(chǎng)的人員和他們發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)新機(jī)會(huì)上去。建立遠(yuǎn)景的能力如果很糟糕，甚至不具備該能力，那么產(chǎn)生的后果就不僅僅是員工得不到激勵(lì)，更嚴(yán)重的是他們會(huì)因此迷失方向或者懷疑目前的方向。在大是大非面前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該旗幟鮮明，身體力行。交流感情； （ 6） 判斷能力：決策判斷能力較強(qiáng)，處事果斷； （ 7） 性別：男性與女性有一定的區(qū)別； （ 8） 成熟程度：經(jīng)驗(yàn)、工作閱歷較為豐富。 4． 精于授權(quán)，即能大權(quán)獨(dú)攬，小 權(quán)分散。傳統(tǒng)特性理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特性是天生的，是遺傳因素決定的，這 種觀點(diǎn)現(xiàn)在很少有人贊同。一個(gè)人可能是個(gè)管理者，但并不是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是兩個(gè)即有區(qū)別又有聯(lián)系的概念。從管理學(xué)的角度看，與下級(jí)人員經(jīng)常交流信息，溝通思想感情，同樣是非常重要的。當(dāng)組織成員的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，組織成員就會(huì)認(rèn)識(shí)到為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作，就是為個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而努力，從而極大地激發(fā)組織成員的工作積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)和個(gè)人緊密結(jié)合在一起時(shí)，這個(gè)組織就會(huì)呈現(xiàn)良好的運(yùn)行狀況，組織目標(biāo)也將順利實(shí)現(xiàn)，否則，將會(huì)出現(xiàn)組織的混亂和組織目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)。但是如果管理者能夠有效地履行領(lǐng)導(dǎo)工作的職能，充分地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，充分地 發(fā)揮每個(gè)成員的聰明才智，則員工的工作將更加順利，組織目標(biāo)將更容易實(shí)現(xiàn)。在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者處于主導(dǎo)的重要地位。 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的涵義與作用 一、領(lǐng)導(dǎo)的涵義 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念，人們有多種解釋?zhuān)纾骸邦I(lǐng)導(dǎo)是解決問(wèn)題的初始行為” 、“領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過(guò)程”、“領(lǐng)導(dǎo)是在機(jī)械地服從組織的常規(guī)指令以外所增加的影響力”、“領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，該過(guò)程是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)、追隨者個(gè)人品質(zhì)和某種特定環(huán)境的函數(shù)”等等。 陳經(jīng)理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 3．陳經(jīng) 理 陳經(jīng)理說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。 2．唐經(jīng)理 唐經(jīng)理認(rèn)為，每個(gè)員工都有人權(quán)，他認(rèn)同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點(diǎn)。當(dāng)張經(jīng)理遇到小問(wèn)題時(shí)，他總是會(huì)放手交給下級(jí)去處理；當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。形成由集團(tuán)總部這艘旗艦統(tǒng)帥下的由各個(gè)事業(yè)部即各種戰(zhàn)艦 組成的聯(lián)合艦隊(duì)，在世界市場(chǎng)的汪洋大海里搏擊風(fēng)浪，各事業(yè)部在總部指揮下獨(dú)立完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。由于聯(lián)想集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模和強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，聯(lián)想板卡產(chǎn)品在世界市場(chǎng)的重要地位和聯(lián)想電腦在中國(guó)市場(chǎng)的重要地位，許多國(guó)際大公司已把聯(lián)想當(dāng)作重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三是培育了一支可參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，同時(shí)也樹(shù)立了良好的企業(yè)形象。他們依托一批 來(lái)自大陸的一流科技專(zhuān)家，在 1989年就拿出了深受客戶歡迎的 286板卡產(chǎn)品，然后，香港聯(lián)想又把板卡的生產(chǎn)基地建在深圳，利用當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力低廉且素質(zhì) 較高的優(yōu)勢(shì)，使生產(chǎn)成本迅速下降。 在著手板卡開(kāi)發(fā)和制造項(xiàng)目時(shí)遇到了很大的政策性困難。 借 船 出 海 1988 年，由于聯(lián)想漢卡在市場(chǎng)推廣方面獲得初步的成功，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)展的條件有了很大的改善。要建立合理的教師評(píng)價(jià)體系，要改善運(yùn)行機(jī)制，要更新管理者理念，還要爭(zhēng)取為大學(xué)籌集資金?，F(xiàn)在的學(xué)生獨(dú)立意 識(shí)強(qiáng)，以自我為中心，只愿做紅花，不愿做綠葉，如何為人的這一課清華也要幫他們補(bǔ)上。所以迄今為止，清華的改革措施還是相對(duì)平穩(wěn)的。這說(shuō)明了什么問(wèn)題？如果我們也有一個(gè)好的高校人才流動(dòng)機(jī)制，重點(diǎn)大學(xué)不斷為新的人才騰出位置，那就是一個(gè)良性循環(huán)。 北京大學(xué)校長(zhǎng)許智宏：大學(xué)人事制度改革每一步都有困難。 8．反饋。這項(xiàng)工作就是在提出的方案中，通過(guò)對(duì)比分析選出一個(gè)較優(yōu)的方案。因此，組織有必要對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真地分析，找出引發(fā)問(wèn)題的主要原因，以確定變革的方向。 人事變革是圍繞人力資源進(jìn)行的變革，具體包括組織變動(dòng)和組織發(fā)展兩部分內(nèi)容，組織變動(dòng)涉及到人員流動(dòng)、人員選擇和人員培訓(xùn)，組織發(fā)展涉及到人員的態(tài)度、觀念、行為和關(guān)系的改變。組織的控制系統(tǒng)包括對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品質(zhì)量、投資計(jì)劃等方面的控制。因此，組織的管理者要根據(jù)形勢(shì)的變化對(duì)組織權(quán)力 進(jìn)行重新分配。變革自始至終要有群眾基礎(chǔ)，因此，要減少變革的阻力，就應(yīng)該與有關(guān)的人員公開(kāi)討論變革的內(nèi)容與執(zhí)行方式，以減少他們內(nèi)心的恐懼與不安，以利于變革的順利推進(jìn)與實(shí)施。操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞 具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言 吸收持反對(duì)意見(jiàn)者參與決策 （二）減小組織變革阻力的方法 美國(guó)管理學(xué)家威爾頓（ Goodwin Walton）認(rèn)為，一個(gè)組織如果能采取下列 12種方法，則可以減少變革 的阻力。 3．既得利益者的反對(duì) 組織變革會(huì)威脅到一些成員為取得現(xiàn)狀所作的投資。 （一）組織變革的阻力 組織變革的阻力一般來(lái)自于以下幾個(gè)方面： 1． 組織的慣性 隨著組織年齡的增長(zhǎng)，組織往往有保持其穩(wěn)定性的傾向，這將促使其反對(duì)變革，使組織產(chǎn)生一種慣性。適者生存是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自然法則。格斯（ Arie de Geus )在領(lǐng)導(dǎo)皇家荷蘭殼牌公司策劃時(shí)曾說(shuō)過(guò)：“比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快學(xué)習(xí)的 能力可能是唯一的持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。團(tuán)隊(duì)組織與傳統(tǒng)的部門(mén)不一樣，它是自覺(jué)形成的，是為完成共同的任務(wù)，建立在自覺(jué)的信息共享、橫向協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上的。組織發(fā)展一般采用有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)自己的目的，通過(guò)有目的地改變?nèi)藨B(tài)度，影響人的行為，不斷創(chuàng)新規(guī)范，推動(dòng)組織的發(fā)展。 二、組織發(fā)展的概念與未來(lái)組織的特征 （一）組織發(fā)展的概念 組織發(fā)展是指以變革的方式改進(jìn)組織行為、提高組織效率的過(guò)程。但是這種變化不是盲目地跟隨，不是急功近利的變革，而是在對(duì)環(huán)境變化作出正確認(rèn)識(shí)的前提下，審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)真思考后進(jìn)行的。組織作為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，為了能夠繼續(xù)生存和發(fā)展，在不斷地與外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量、人員和信息的交流過(guò)程中，就要不斷地發(fā)生變革，使其自身能夠不斷地適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化。 明年長(zhǎng)虹空調(diào)的銷(xiāo)售目標(biāo)是完成 180 萬(wàn)臺(tái)。由于空調(diào)業(yè)銷(xiāo)售淡旺季明顯，廠家為了減輕庫(kù)存壓力，將風(fēng)險(xiǎn)部分轉(zhuǎn)移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求銷(xiāo)售商為明年旺季的任務(wù)量提前打款，這樣空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在上年底就提前開(kāi)始。 據(jù)稱(chēng)，在討論明年的任務(wù)指標(biāo)時(shí)，各方明顯感到，如果不大改機(jī)制，很難達(dá)到效果。加上長(zhǎng)虹從原有各地分公司經(jīng)理中精選出的 10名精英，一起組成長(zhǎng)虹空調(diào)獨(dú)立營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍骨干。最直觀的跡象是大批職業(yè)經(jīng)理人空降。 長(zhǎng)虹新帥趙勇施展空調(diào)新政 四川長(zhǎng)虹新帥趙勇的“三把火”，正將長(zhǎng)虹變?yōu)橹袊?guó)大企業(yè)變革的標(biāo)本。 9 月中旬梁偉上任，直接促使了一大批樂(lè)華舊部從格力、 TCL跳槽長(zhǎng)虹?！翱照{(diào)正第一次形成產(chǎn)、研、供、銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式。 危機(jī)與反思 這一決定源自于長(zhǎng)虹的危機(jī)感。 在今年的空調(diào)市場(chǎng)上，大廠商主導(dǎo)了行業(yè)大洗牌，市場(chǎng)活躍品牌從 150多個(gè)銳減至 50多個(gè)。為擴(kuò)大海外出口，長(zhǎng)虹正準(zhǔn)備在中山成立海外營(yíng)銷(xiāo)公司，并專(zhuān)門(mén)分撥大批總部設(shè)計(jì)精英，為營(yíng)銷(xiāo)公司配套設(shè)計(jì)海外空調(diào)產(chǎn)品，重點(diǎn)是歐洲市場(chǎng)。 （二）組織變革的作用 組織變革對(duì)組織生存和發(fā)展具有重大的影響和作用。在提高適應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，促進(jìn)組 織的自我創(chuàng)新能力，提高組織運(yùn)作效率和效益，使組織不斷發(fā)展壯大，這才是組織的最終目標(biāo)。組織的效率一般取決于組織的管理體系和組織結(jié)構(gòu)、組織的技術(shù)水平和工作安排體系、組織成員的態(tài)度、行為、價(jià)值觀等文化系統(tǒng)。 2．組織扁平化 由于計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)在組織中的應(yīng)用，組織的信息收集、整理、傳遞和控制手段的現(xiàn)代化，“金字塔”式的傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)正在向?qū)哟紊?、扁平式的組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)。組織的高效率和高效益，依賴(lài)于組織成員的積極性和創(chuàng)造性。 （一）組織內(nèi)部力量 影響組織變革的內(nèi)部因素主要有： 1．管理技術(shù)條件的改變； 2．管理人員的調(diào)整與管理水平的提高； 3．組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改 變； 4．組織規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展； 5．組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化； 6．組織成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化。 引發(fā)組織變革的外部力量主要有以下幾方面因素： 1．科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步； 2．國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂； 3．國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變； 4．