【正文】 下屬又進來請示工作，順便聊了一會私事和公司最近的傳聞。4對下屬工作不放心，替下屬做工作，結果整天都在處理事務性的工作。每周工作五天，每年就是242個工作日，合1694小時。（4）時間需要規(guī)劃規(guī)劃時間，以便使寶貴的、有限的時間用在可以產(chǎn)生最大收益的活動上。如果得30分以下，那表明你面臨嚴重的問題或?qū)⒈唤饴?，除非你立即全力以赴提高效益。即完成不同緊急程度的工作事項所占用的時間。表54工作重要性分析表姓名：日期：年月日重要性工作事項非常重要(絕對要做)重要(應該做)不很重要(可做可不做)不重要(可不做)頻次時間在重要性的四格中選擇“252。（4）一定要消除“不重要”的工作事項，通過授權壓縮“不很重要”的工作事項。（2）職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會議主要有“部門例會”、“業(yè)務總結會”、“專題討論會”等。表56干擾因素分析表姓名：日期：年月日分析干擾因素干擾者排序后果對策缺乏自律文件雜陳拖延不會說不職責混淆突然約見當下想干的事太多經(jīng)?！熬然稹睏l理不清計劃不周無效會議不速之客電話干擾（1）列出干擾因素干擾因素可以分為兩大類：一類是實發(fā)性干擾，一類是拖延性干擾。（2）在拖延性干擾中，最需要而且最能夠克服并且容易產(chǎn)生良好結果的是克服“缺乏自律”?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講第二象限工作法【本講重點】四象限的工作分類第二象限工作法四象限的工作分類工作的兩種劃分有些工作特別緊急，需要馬上處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務水平是否降低？：重要但是不緊急的事項例如銷售經(jīng)理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓等雖然非常重要，但可以拖一段時間。按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項應為：圖62“四象限”實例解析【自檢】運用“四象限”分析法，對你一天時間內(nèi)的工作進行排序。已經(jīng)意識到居然有這么不好的習慣，而且這個習慣給工作帶來如此大的危害，或者存在極大的隱患。在與組織之外的人進行溝通時，一般都很注意上述三點?！咀詸z】對照一下，你自己是否有以下的不良習慣：□工作效率低，辦事拖拉?！醪粫菹?，不會娛樂，沒有空閑。4學習并運用對付干擾的方法。4使每件工作善始善終，避免頭緒多而亂?！拘牡皿w會】___________________________________________________________________________________________________________________________。4在固定的時間里處理往來的函件。4集中精力完成重要工作?！鯖]有目標，沒有計劃。即規(guī)定每一段時間，堅持一種做法的次數(shù)?！籼岢鰷贤ǖ闹黝}。職業(yè)經(jīng)理要管理一批人，不良習慣不僅影響個人的工作效率，也會對下屬產(chǎn)生負面的影響。Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項不要為既不緊急也不重要的事而花費寶貴的時間與精力。例如銷售部經(jīng)理要處理客戶投訴。感到特別忙亂的時候，運用不同的時間分析方法對時間進行分析，以幫助職業(yè)經(jīng)理獲得利用時間的合理模式。研究表明，干擾者順序為：（4）羅列出干擾所帶來的后果（5）尋求對策尋求前三位干擾因素的對策，其他則可以緩一步。干擾因素分析分析哪些因素干擾了正常的時間安排，以便尋求治理的措施。以上三步分析，主要用于對浪費時間嚴重的“馬拉松”會議或嚴重無效會議的詳細分析。（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項工作？（2）非常重要的工作，如果很緊急，則與時間管理無關。工作重要性分析分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時。即不同緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每月）。如果得3060分，表明由于做事計劃性差、效率低，增加了很多工作壓力，你的問題集中在三個方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權；精力分散，易受不速之客干擾。一天浪費（不管什么原因）1—2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。【忠告】浪費時間的根本原因還在于自己！【自檢】分析一下自己的工作時間，你是如何處理職責和事務的？看看你對時間是如何控制的？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________時間分析方法時間價值的計算你的時間（單位可以是小時，也可以是天）值多少錢？進行時間價值的計算，可以幫助你理解時間意味著什么？（1）成本價值法。4上司不定期召見使時間具有很大的隨意性。吃過午飯，看了一會報紙，聊了一會天，猛然想起總經(jīng)理交待的關于人力資源的規(guī)劃報告還沒有完成，就急忙趕到辦公室。對于不良習慣，可能自己沒有意識到，但實際上浪費了很多時間。如果員工能夠與你進行有效溝通，就不需要花費時間去處理私下議論帶來的負面影響了?？傉J為這個工作下屬做不了，那個工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無事可做。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。4我們只有176個小時來完成每個月的目標，只有2112個小時來完成每年的目標，只要時間一流逝，我們就一無所獲。處理好管理者和領導者的關系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領導者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導員工。高層管理者可以不懂業(yè)務，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務“高手”。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。（2）雙方平等。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關重要的角色之一。或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。⑥處理好本部門與其他部門之間的關系。④關鍵點的控制。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。（1）人員人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應鏈”這個概念。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結構，都有高層、中層和低層之分。這些都是錯誤的做法。在內(nèi)部供應鏈上，下游應是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務使下游部門滿意。②三種形式的供應鏈交織在一起，特別是服務供應鏈和信息供應鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關系的誤解。②服務流服務供應鏈的特征有二：首先，這種供應鏈一般不是以物流形式，而是以服務形式向內(nèi)部客戶提供。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權威機構認證、產(chǎn)品等等?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標準做事，或者按照上司的要求做事。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。你的言行是一種職務行為，或者說，是一種公司行為。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術而出現(xiàn)。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。職業(yè)經(jīng)理的核心價值關于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、保持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。本課程重點講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營理念，帶領下屬實現(xiàn)企業(yè)遠景目標的高績效中層管理者。特別有很多經(jīng)驗表明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的主要內(nèi)因之一。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊的協(xié)作的功能?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項準則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。作為經(jīng)營者替身的“四項準則”作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項準則”：圖21作為經(jīng)營者替身的四項準則代表公司你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負責的部門實施管理。假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。如果銷售部門把財務部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關系是固定的。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務部是客戶，銷售部是供應商。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責備人家服務不周，為什么沒有給自己留座位。招聘不到就指責人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。