【正文】 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保證 ，是企業(yè)發(fā)展的動力源 。擅長溝通，領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。 對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的，應(yīng)給于特殊獎勵(lì)。（ 3）能夠較好的體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。確定效益年薪的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。（四）J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。 三、 股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況 美國股票期權(quán)分為 2個(gè)類型： 激勵(lì)型期權(quán)：享有稅收優(yōu)惠 非法定股票期權(quán)：不享有稅收優(yōu)惠 能力要求 股票期權(quán)設(shè)計(jì)：實(shí)際上就是制定股票期權(quán)贈與計(jì)劃的過程。 約束機(jī)制 獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個(gè)人力利益不受損失，只有激勵(lì)作用，沒有約束作用 經(jīng)營者在被授予期股后，個(gè)人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資 金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán) 適用范圍 適用上市公司 適用所有企業(yè) 能力要求 一經(jīng)營者期股的政策含義和原則 含義：指企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價(jià)格獲取適當(dāng)比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利義務(wù)的一種激勵(lì)方法。 1）企業(yè)高層管理人員 （三）高層管理者的薪酬管理策略 1 將高層管理者的薪酬與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起 2 確定正確的績效評價(jià)方法 3 實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡 4 更好的支持企業(yè)文化 。 勞動爭議處理制度 是勞動關(guān)系調(diào)整的重要方式之一。是指依靠社會力量，即社會各類協(xié)調(diào)組織對當(dāng)事人疏導(dǎo)，特征為爭議主體的意思自治性，群眾性，自愿性，靈活的程序性。已建立勞動關(guān)系，未同時(shí)訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個(gè)月內(nèi)訂立書面勞動合同。 勞動合同 的 三種不同的期限 。 勞動合同被確認(rèn)無效，勞動者已付出勞動的，用人單位需付勞動報(bào)酬。在競業(yè)期限內(nèi)按月給予勞動者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 （ 6）勞動合同解除或者終止后， 對勞動者的義務(wù)。 部分案件實(shí)行有條件的“一裁終局”制 度 。反映平等主體關(guān)系的爭議事項(xiàng)，遵循“ 誰主張、誰舉證 ”的原則，反映隸屬性關(guān)系的爭議事項(xiàng)，實(shí)行“ 誰決定，誰舉證 ”的原則。 （二）效率和約 集體談判的約束條件：政府、市場（決定性作用） 勞動力需求彈性主要取決于四個(gè)因素： 生產(chǎn)過程中以其他要素替代勞動力的難易程度、產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性、其他要素投入的供給彈性、勞動力成本占總成本的比重。 ４、 掌握的材料按重要程度確定順序，依照談判情況確定提交材料 ５、 當(dāng)談判陷入僵局時(shí)， 可以讓其他代表發(fā)言或者休會等方式進(jìn)行解決。 談判技巧： １、 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況確定幾套方案。 P426分 析 圖 62案例分析 集體談判 （描述的是短期貨幣工資決定） 雙方堅(jiān)持點(diǎn)確定，主要取決于以下因素： 1） 勞動力市場勞動力供求狀況 2） 宏觀經(jīng)濟(jì)狀況 3） 企業(yè)貨幣工資的支付能力 4） 其它工會組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。 規(guī)定應(yīng)當(dāng)自受理仲裁申請之日起 21 45日內(nèi)結(jié)束；案情復(fù)雜需要延期的，經(jīng)勞動爭議仲裁委員會主任批準(zhǔn)，可延期并書面通知當(dāng)事人，但延期不得超過 15日。其 特點(diǎn) ： 群眾性 自治性 非強(qiáng)制性（申請調(diào)解自愿、調(diào)解過程自愿、達(dá)成協(xié)議自愿、履行協(xié)議自愿） 。如實(shí)告知工作內(nèi)容、工作條件、工作地點(diǎn)、職業(yè)危害、安全生產(chǎn)狀況、勞動報(bào)酬，以及勞動者要求了解的情況。 （ 2）依法 約定競業(yè)限制 的權(quán)利。 勞動合同的無效 。 必備條款主要是 ：勞動合同當(dāng)事人、勞動合同期限、工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)、工作時(shí)間和休息休假，勞動報(bào)酬，社會保險(xiǎn)，勞動保護(hù)，勞動條件和職業(yè)危害防護(hù)。 能力要求 （案例分 析） 《勞動合同法》關(guān)于勞動合同制度的部分新規(guī)定 一、關(guān)于勞動合同的訂立、內(nèi)容和期限 １、 訂立 勞動合同法 原則 ：訂立勞動合同，應(yīng)當(dāng)遵循合法、公平、平等自愿、協(xié)商一致、誠實(shí)信用的原則。特征為自治性，爭議合意性和規(guī)范性。 勞動合同法 是規(guī)范勞動關(guān)系的一部重要法律， 重在保護(hù)勞動者的合法權(quán)益。至少要求 70% 員工參與 2有限：限制每個(gè)員工所得股票的數(shù)量 3 按勞分配 17 員工持股的分類： 1（一）福利分配型員工持股 1 年終分享利潤以股票形式發(fā)放 2 ESOP：公司有計(jì)劃組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財(cái)產(chǎn)所有權(quán) 3 按月，季或者年終時(shí)向員工贈送股票或者期權(quán) 4 向員工提供購買股票的權(quán)限和優(yōu)惠 5 儲蓄換取購買股票的權(quán)利 （二） 風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股 1 日本模式 2 美國模式 3 合作制企業(yè)的員工持股 企業(yè)內(nèi)部員工股具有下面特點(diǎn)： １、 一般不可以流通、 上市、上柜、繼承、贈送。 三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別 不同點(diǎn) 股票期權(quán) 期股 購買時(shí)間 是未來的購買行為，購買之時(shí)即是權(quán)益 當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購買行為，股票 16 兌現(xiàn)之日，即買即賣 權(quán)益在未來兌現(xiàn) 獲取方式 在行權(quán)時(shí)必須通過出資購買才能獲得。 二、 股票期權(quán)的特點(diǎn)： 股票期權(quán)勢權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉。 六、風(fēng)險(xiǎn)抵押金 （一） G 模式：企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入中提取 50% 作為風(fēng)險(xiǎn)基金存留企業(yè) （二） N模式：風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的 50% 。 在壟斷性企業(yè)中：可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實(shí)行崗位系數(shù)年薪制，即由國有資產(chǎn)管理部門根據(jù)經(jīng)營者崗位責(zé)任大小等因素確定不同系數(shù)的基薪水平。經(jīng)營者年薪制是以年度為單位對經(jīng)營者收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排，并以文字性方案表述出來，形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依據(jù)的具有法律效力的文件。擅長溝通和對信息的定奪。 工作價(jià)值取決與企業(yè)整體績效及部門整體績效。 物質(zhì)激勵(lì)：基本工資。期望是員工對努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度，用概率表示。 第三單元 薪酬內(nèi)部公平性 薪酬制度的完善與創(chuàng)新 知識要求 激 勵(lì) 理 論 需要層次論（馬斯洛） 馬斯洛的需求層次理論要點(diǎn)是：人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要 前三種需要屬于基本需要，滿足主要依靠外部條件或者因素， 自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要 屬于高級需求， 滿足需要內(nèi)在因素 雙因素理論（ 赫 茲泊 格） 將馬斯洛的五個(gè)需要層次分為兩類，前三個(gè)層次為比較低級層次的需要，后兩個(gè)是比較高級的。 混 合 型 根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。 跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時(shí)使本企業(yè)吸納員工的的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。有月度、季度、年度薪酬水平。 該理論是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟(jì)理論。企業(yè)可以有意將薪酬決策納入組織 發(fā)展戰(zhàn)略。 以下表格內(nèi)容作為常識了解！ 名 稱 分類 內(nèi) 容 特點(diǎn) 對勞動力需求模型的理論修正 薪酬差異理論 工作崗位的差異性說明了勞動力市場存在不同薪酬的基本原因。 人力資本是通過人力資本投資形成的，包括有形支出 又稱直接支出、實(shí)際支出主要形式 （ 教育支出 （最主要的形式）、 保健支出 、勞動力國內(nèi)流動支出 或移民入境支出（為了尋找工作） 、收集勞動力價(jià)格 等 收入的信息）、 無形支出 又稱機(jī)會成本 （指因?yàn)橥顿Y期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入）和心理損失（又稱為精神成本，心理成本） 諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味勞神，遷移需要遠(yuǎn)離朋友等 。 從供給看， 工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；二是勞動的負(fù)效用。 影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析： 企業(yè)文化與價(jià)值觀 社會政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢 來自競爭對手的壓力 員工對薪酬制度的期望 工會組織的作用 薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用 薪酬戰(zhàn)略及競爭力的檢測和判斷： 薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 企業(yè)薪酬管理體系于經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)，促進(jìn)，影響 與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性 薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)型和可靠性 任何企業(yè)對薪酬戰(zhàn)略都存在 一個(gè)基本要求： 是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價(jià)值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏的反應(yīng)，最大限度地調(diào)動員工積極，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。 外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。 體現(xiàn)在三個(gè)方面：對外公平，對內(nèi)公平，對員工公平。 5 績效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資。 （二）利用平衡記分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績效指標(biāo)體系 運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計(jì)績效管理 系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運(yùn)用平衡記分卡的理論，進(jìn)行企業(yè) KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)， 主要程序是： 建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略；圍繞愿景與戰(zhàn)略，從四個(gè)方面設(shè)計(jì)企業(yè)層面的 KPI；利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門與班組級 BSC；設(shè)計(jì)崗位（個(gè)人）的 BSC；將企業(yè)、部門、班組、個(gè)人的 BSC匯總，建立企業(yè) KPI庫。另外，相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上： （一）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 （二）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡 （三）定量衡量和定性衡量之間的平衡 （四）短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 通常情況下， 平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類： 結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。 財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主要包括：收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。 二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用 結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。 。 （ 2） 360度考評。 計(jì)算績效指標(biāo)得分的方 法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、 01法、減分考評法和說明法。 四、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)（ WAI） 態(tài)度考評與其它考評項(xiàng)目的區(qū)別是，不 管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。其另一個(gè)作用是分解企業(yè)的 KPI，使企業(yè)的 KPI落實(shí)到部門層面來完成。 P268表 41 （一）戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”。 EVA 杠桿期權(quán)計(jì)劃具有 兩個(gè)特點(diǎn) ：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào) 整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。 （二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（第二單元詳解） 首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的 KPI，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè) KPI 分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)（ Position Responsibility Indicator， PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗 位勝任特征指標(biāo)（ Position Competency， PCI）；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)體系。 其弱點(diǎn)主要是： 雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。 2 目標(biāo)管理（ MBO） 1. 目標(biāo)管理的 基本思想 概括為以下三個(gè)方面： （ 1） 以目標(biāo)為中心 明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。縱向分解是指層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)在績效指標(biāo)的分解和績效考評的層層推進(jìn)中。 （一）組成要素 是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。 績效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù) 員工培訓(xùn)需求的來 源大致有兩個(gè) ：工作分析和績效管理。 2. 目標(biāo)管理的過程 一般分為以下幾步：建立目標(biāo)體系 、 組織實(shí)施 、 考評結(jié)果 、 新的循環(huán) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是 KPI產(chǎn)生的過程。 （一） 績效指標(biāo)體系 按重要性大小，可以把績效指標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗 位勝任特征指標(biāo)等；按企業(yè)層級分類，可以分為企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)以及崗位為指標(biāo)等。 （五）制定績效管理制度 ： 將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。 績效測量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。 3. 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。 具體負(fù)責(zé)日常的績效管理工 作，比如企業(yè)、部門 KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的核算等。 三、績效合同與績效考評表格設(shè)計(jì) 績效合同是考評的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。 ，提出具體的建議。 6 第五單元