【正文】 牲了產(chǎn)品的質(zhì)量。回歸“真實(shí)需求”的原點(diǎn)我們經(jīng)常說(shuō)，產(chǎn)品是基礎(chǔ)，沒(méi)有好產(chǎn)品，一切都是空中樓閣，沒(méi)有辦法長(zhǎng)久。消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)汽車，在安全性得到一定保障的情況下，當(dāng)然價(jià)格越低就越好，但是，如果連基本的安全保障也沒(méi)有，再便宜的價(jià)格又有什么用呢？所以，在汽車的消費(fèi)上，消費(fèi)者的“真實(shí)需求”是：產(chǎn)品安全性和質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的，然后才是舒適、價(jià)格合理等等。從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，差不多每隔20年，在質(zhì)量管理工作方面就會(huì)發(fā)生重大的變革。豐田公司隨后便要求公司在美國(guó)的1400余家經(jīng)銷商開(kāi)始召回存在問(wèn)題的雷克薩斯與豐田其他品牌車輛。豐田召回門(mén)事件，也使得我們有了深刻的反思。通過(guò)對(duì)一些企業(yè)的了解與調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)在應(yīng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)主要采取了以下一些措施：，嚴(yán)格把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。在企業(yè)所設(shè)的客戶部及其他職能相同的部門(mén)應(yīng)積極了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的滿意度，做好售后跟蹤服務(wù)，積極與顧客溝通交流，做好市場(chǎng)售后產(chǎn)品測(cè)評(píng)。企業(yè)對(duì)有缺陷的產(chǎn)品實(shí)施召回，換來(lái)的是消費(fèi)者對(duì)品牌信賴度的增加。三、豐田召回事件的啟示產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，能否使顧客滿意首先取決于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程，搞好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高產(chǎn)品質(zhì)量水平的前提。我國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們彌足珍貴。豐田的召回門(mén)為何影響如此深遠(yuǎn)，為何會(huì)在這么短的事件內(nèi)爆發(fā)出如此大量的汽車召回事件，這與美國(guó)政府的態(tài)度有密不可分的關(guān)系。由此可見(jiàn)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)要在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)獲得成功，離不開(kāi)國(guó)家戰(zhàn)略的有效支撐。并通過(guò)政府牽頭的方式，使國(guó)內(nèi)企業(yè)獲得公正的待遇，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打響自主品牌的信譽(yù)。其實(shí)產(chǎn)品召回，召回的不光是產(chǎn)品本身，也是在召回企業(yè)對(duì)產(chǎn)品安全的誠(chéng)信。四、總結(jié)要使一件產(chǎn)品脫穎而出的關(guān)鍵在于產(chǎn)品與用戶的使用目的、技術(shù)和個(gè)性的相適應(yīng)，以及產(chǎn)品所具有的視覺(jué)傳達(dá)質(zhì)量、產(chǎn)品的銷售環(huán)境和生產(chǎn)廠家的形象質(zhì)量。陳老師指引我的論文的寫(xiě)作的方向和架構(gòu)，并對(duì)本論文初稿進(jìn)行逐字批閱，指正出其中誤謬之處，使我有了思考的方向，他的循循善誘的教導(dǎo)和不拘一格的思路給予我無(wú)盡的啟迪，他的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、一絲不茍的作風(fēng)，將一直是我工作、學(xué)習(xí)中的榜樣。為了恢復(fù)聲譽(yù)，豐田汽車在美國(guó)展開(kāi)危機(jī)公關(guān)，來(lái)穩(wěn)固自己作為全球最大汽車制造商的地位。他坦言，過(guò)去幾年，豐田在尋求數(shù)量方面擴(kuò)張“太過(guò)快速”，導(dǎo)致豐田忽視了三個(gè)選項(xiàng)上的優(yōu)先關(guān)注順序。通過(guò)媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。但是時(shí)隔不久。這也片面影響豐田危機(jī)的進(jìn)一步加深。這種“區(qū)別對(duì)待”讓公眾更加反感，不少車主上門(mén)鬧事，很多媒體也站在了他們的立場(chǎng)。以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽(yù)全球的日本豐田汽車深陷“召回門(mén)”，再次給世人敲響了危機(jī)管理的警鐘。就豐田方面“召回門(mén)”的整體應(yīng)對(duì)策略來(lái)看，大致有兩個(gè)措施：一是，主動(dòng)道歉，承擔(dān)責(zé)任，接受批評(píng)；二是，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，化解外界的不滿情緒和敵意。在美國(guó)，豐田將提供“上門(mén)召回”的服務(wù)，并對(duì)親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號(hào)車輛使用。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。在整個(gè)召回事件，豐田表現(xiàn)得相當(dāng)被動(dòng)和反應(yīng)滯后。豐田不斷壓縮零部件采購(gòu)成本，簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)，配件質(zhì)量難以保證。他對(duì)因?yàn)榘踩珕?wèn)題而導(dǎo)致的召回事件表示遺憾，對(duì)豐田汽車駕駛者遭碰到的事故暗示深深的歉意。已超過(guò)豐田2009年781萬(wàn)輛的全球總銷量豐田公司預(yù)計(jì)，今年年初至3月，其有史以來(lái)最大的汽車召回事件帶來(lái)的成本和銷售損失總計(jì)將達(dá)20億美元。參考文獻(xiàn)：[1]，2010.[2][J].中國(guó)民商法律，2010.[3][N].中國(guó)經(jīng)濟(jì)參考報(bào)，2010.[4]（第二版）.北京：科學(xué)出版社，辭論文得以完成，要感謝的人實(shí)在太多了，首先要感謝陳老師，因?yàn)檎撐氖窃陉惱蠋煹南ば闹笇?dǎo)下完成的。豐田這一舉動(dòng)得到了同行的響應(yīng)，美國(guó)通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見(jiàn)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)有任何動(dòng)作。其次，我國(guó)在汽車召回方面的法律法規(guī)也相對(duì)較少，法律法規(guī)不夠健全，且處罰力度較小，覆蓋的車型不全。再者，大眾要理解并支持國(guó)家扶持自主品牌汽車的政策，購(gòu)買(mǎi)國(guó)產(chǎn)汽車。而這一業(yè)績(jī)的背后，與美國(guó)政府的態(tài)度密切相關(guān)。盲目擴(kuò)張會(huì)毀了企業(yè)本身也會(huì)毀了整個(gè)中國(guó)汽車業(yè)的信譽(yù)。（一）汽車質(zhì)量第一，客戶的安全第一。他們認(rèn)為當(dāng)今企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立良好的企業(yè)形象，在市場(chǎng)中以產(chǎn)品質(zhì)量為盾牌，從而在消費(fèi)群中建立良好的口碑，提高企業(yè)誠(chéng)信度。（二）消費(fèi)者對(duì)于一系列的質(zhì)量問(wèn)題的看法以及對(duì)企業(yè)的期待對(duì)于普遍存在的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題例如豐田召回門(mén)事件，使廣大消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了懷疑、憤怒等情緒。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，成都乃至中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在產(chǎn)品售后服務(wù)這塊工作上做得差強(qiáng)人意。豐田在剛進(jìn)入美國(guó)時(shí)就遇到過(guò)挫折，主要是因?yàn)閷?duì)美國(guó)的市場(chǎng)需求不熟悉，車對(duì)美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功，打開(kāi)了市場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)質(zhì)量要素只有進(jìn)行模式的設(shè)計(jì)和發(fā)展規(guī)劃的策劃與設(shè)計(jì)、企業(yè)只有在戰(zhàn)略分解的上面分解來(lái)創(chuàng)新設(shè)計(jì)內(nèi)部的管理模式，產(chǎn)品只有在理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和定位上設(shè)計(jì)整合各種設(shè)計(jì)質(zhì)量要素。針對(duì)這一事件，豐田美國(guó)公司認(rèn)為，事故發(fā)生原因是汽車內(nèi)可移動(dòng)的地墊可能導(dǎo)致油門(mén)被卡住。我國(guó)企業(yè)針對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及消費(fèi)者的一系列的需求，不斷改善提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理政策以更好地適應(yīng)消費(fèi)者的產(chǎn)品需求。消費(fèi)者對(duì)汽車“真實(shí)需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、價(jià)格、品牌的綜合因素。當(dāng)然了，產(chǎn)品能為你的品牌和營(yíng)銷加分，并不是說(shuō)其他可以不做。有業(yè)內(nèi)專家表示,豐田在不同級(jí)別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)可以有效控制成本和質(zhì)量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出現(xiàn)問(wèn)題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。就像曾經(jīng)創(chuàng)造70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄一樣，豐田正在刷新召回的紀(jì)錄。1月30日，一汽豐田在北京召開(kāi)召回事件的說(shuō)明會(huì)?！敝链耍诤Ｍ廪Z動(dòng)一時(shí)的豐田“油門(mén)踏板事件”正式傳導(dǎo)至中國(guó)。據(jù)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》報(bào)道，對(duì)于制造型企業(yè)最致命的危機(jī)——產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，正狂風(fēng)暴雨般向豐田襲來(lái)。對(duì)豐田公司來(lái)講，事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的，而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。出于高度注重壓縮成本但又不舍追逐高額利潤(rùn)的本性，豐田為了保證其供應(yīng)商能夠盈利，不得已大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商，因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展，利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控，豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下，逐漸偏離了原來(lái)的軌道，這是大家都不愿看到的結(jié)果。隨著豐田汽車在海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，“精益生產(chǎn)方式”也隨之滲透到海外，豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件，同時(shí)，各分公司與總部之間要保持信息暢通。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座，一味追求速度與規(guī)模，一方面通過(guò)“CCC21”(21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè))控制成本來(lái)保持利潤(rùn)，另一方面又不斷增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。但豐田的擴(kuò)張并沒(méi)有就此結(jié)束，而是繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，調(diào)整產(chǎn)品線，乘勝追趕當(dāng)時(shí)的世界第一大車企美國(guó)通用汽車公司。作為世界最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)之一，豐田公司憑借其獨(dú)具特色的“豐田生產(chǎn)方式”(Toyota Production System,TPS)及多年積累的品牌形象和市場(chǎng)美譽(yù)度，在2008年超越美國(guó)通用汽車，成為全球最大的汽車制造商。任何抱有推卸責(zé)任和掩蓋真相的行為都是搬起石頭砸自己的腳，我們只有積極正視問(wèn)題，化危機(jī)為機(jī)遇。在國(guó)內(nèi)過(guò)的很多企業(yè)都處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對(duì)我們的彌足珍貴。3．解決好節(jié)約成本和產(chǎn)品品質(zhì)保證之間的矛盾。擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。營(yíng)銷學(xué)專家杰克森認(rèn)為，商品銷售只是企業(yè)與顧客之間營(yíng)銷關(guān)系的一部分。5．與客戶互動(dòng)不足，市場(chǎng)反應(yīng)失常。事實(shí)上也正是如此，大部分問(wèn)題零部件都出自豐田長(zhǎng)期固定的配套廠家。如過(guò)多雇用“派遣工人”對(duì)豐田保留技術(shù)人員和積累知識(shí)不利；縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間雖有利于豐田提高市場(chǎng)份額，但難以充分保障產(chǎn)品質(zhì)量。豐田的產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期達(dá)到24個(gè)月，甚至Ipeum從宣布開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)僅用15個(gè)月，這是福特和通用所無(wú)法做到的。2．過(guò)度降低生產(chǎn)成本，品質(zhì)保障失控。1995年奧田碩任豐田董事長(zhǎng)后開(kāi)始部署其全球擴(kuò)展戰(zhàn)略。2007年9月，豐田在美國(guó)召回55,000輛雷克薩斯ES350以及凱美瑞車型，召回原因：全天候腳墊阻滯加速踏板；10月，日本豐田及大發(fā)宣布在日本召回47萬(wàn)多輛皇冠、Sienta和bB等車型，召回原因：脈沖與油管系統(tǒng)存有缺陷；11月，豐田在日本大規(guī)模召回215,020輛雷克薩斯GS、皇冠和另外3款高端車車型，召回原因：燃油管泄露隱患；12月，召回原因：后驅(qū)動(dòng)軸的接頭不當(dāng)熱處理；2008年4月，召回原因：電動(dòng)車窗螺絲可能松動(dòng)，5月，豐田在美國(guó)召回9萬(wàn)輛漢蘭達(dá)，召回原因：安全帶問(wèn)題；10月，豐田在日本召回47萬(wàn)輛問(wèn)題車，覆蓋13種車型，召回原因：燃油系統(tǒng)和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)存在問(wèn)題；在中國(guó)召回8萬(wàn)輛車，涉及威馳/花冠/卡羅拉/雅力士，召回原因：手動(dòng)變速器存在問(wèn)題；12月，一汽豐田召回121930輛皇冠銳志及雷克薩斯，召回原因：電動(dòng)轉(zhuǎn)向機(jī)總成(EPS)電機(jī)軸表面工藝處理不當(dāng)；2009年4月份，廣汽豐田召回26萬(wàn)輛凱美瑞，召回原因：剎車缺陷。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)營(yíng)銷理論 豐田“召回門(mén)” 分析 啟示豐田“召回門(mén)”從發(fā)生至今有一年多時(shí)間了，但其留給我們的思考遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，站在市場(chǎng)營(yíng)銷理論角度對(duì)豐田深陷“召回門(mén)”進(jìn)行深入的分析和總結(jié)，無(wú)論