【正文】 最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位。2 通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。材料設備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。五、項目的整體資源規(guī)劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。第五篇：什么是EPC工程總承包EPC工程總承包？工程總承包工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。 圖：工程總承包的發(fā)展歷程工程總承包的特點工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。工程總承包的優(yōu)點工程總承包是國內外建設活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設中業(yè)主與承包商、勘察設計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構與市場主體之間的各種復雜關系。有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風險保障制度。有利于推動管理現(xiàn)代化。當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢Ｊ紫?，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內部成立一個考核小組對過程進行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項目部內成員責任完成情況，進行相關的經(jīng)濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。有利于優(yōu)化組織結構并形成規(guī)模經(jīng)濟。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術專家，他們往往是在專業(yè)上的技術專家，同時也是管理協(xié)調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。而施工用的設備和材料采購一般由專業(yè)分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經(jīng)總承包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業(yè)分包商。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。1992 年 11 月，建設部頒發(fā)了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規(guī)定》（建設 [1992]805 號）；1999 年 8 月，建設部印發(fā)了《大型設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》（建設 [1999]218 號）；2000 年 5 月，國務院又轉發(fā)了外經(jīng)貿部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發(fā)展對外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號）；根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（EP）、采購—施工總承包(PC)等方式。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結正反兩方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務。資源計劃應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。了解收集工程有關情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調整控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入。同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。(四)設計—施工總承包(DB)。(三)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。關于EPC總承包模式的擔保與保險問題為進一步轉移和分散建設過程中的風險，在擬定大型市政工程建設的總承包合同條款時，要特別強調承發(fā)包雙方的履約擔保措施。筆者認為，為避免合同履行過程中產生不必要的分歧和異議，在EPC 總承包項目中，業(yè)主與總承包商應當事前明確約定業(yè)主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質量的影響，對工期、對工程價款的影響等。事實上，（前面已經(jīng)提到）FIDIC1999年EPC合同條件規(guī)定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現(xiàn)場作業(yè)、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩(wěn)定性和安全性承擔全部責任”。設計變更并不意味著承包合同內容變更。譬如新近發(fā)生的某卷煙物流EPC總承包合同糾紛，業(yè)主為某煙草公司，EPC總承包方為某工程設計院。關于EPC總承包項目的業(yè)主要求與合同變更問題EPC總承包項目中，業(yè)主對未來的項目的理解可能還只是一些概念、技術要求和標準等原則性的內容，沒有相應的設計圖紙，對項目的設計、采購、施工的具體環(huán)節(jié)并不明確。對此，主要有兩種觀點：一種觀點認為：EPC總承包商必須同時具備相應的設計和施工資質。政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC總承包合同一般規(guī)定，“發(fā)包人（業(yè)主）向總承包人提供的任何數(shù)據(jù)或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任。（三）EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。原來在建筑市場通用的單一“設計－采購－施工”各個環(huán)節(jié)分離的工程建設傳統(tǒng)承包模式，由于存在工程進度銜接不暢、工程質量、責任難以劃分等問題，已經(jīng)越來越不適應形勢發(fā)展的需要。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。對于設計優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規(guī)定的項目范圍、業(yè)主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。加強對設計的管理力度EPC承包商的優(yōu)勢在設計控制中，設計的節(jié)約將會帶來項目運行的節(jié)約。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。其優(yōu)勢相當明顯。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調工作，一方面敦促協(xié)調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。技術整合能力有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設模式相比具有如下的優(yōu)點：有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：為處理好周邊關系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式?？梢钥闯?，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。EPC承包商經(jīng)常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量