民營企業(yè)薪酬管理八大痛(存儲版)
【正文】 那個小算盤在衡量每一位員工對他作出的貢獻，只是老板自己也說不出這個衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么內(nèi)容，具體的刻度是多少，只是憑自己的感覺，是呀，這個感覺已經(jīng)讓老板打下了一片廣闊的天地，對這點微末調(diào)薪難道還應(yīng)付不了嗎？員工不知道企業(yè)調(diào)薪的規(guī)則是什么，也不知道自己如何努力才能漲工資，看著有人整天找老板去要薪水而得利，于是也無心工作，專心研究老板的喜好，以圖不當(dāng)之利。著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們工作的因素。將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域?qū)?nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項重要內(nèi)容。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。雖然在市場經(jīng)濟建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。多數(shù)企業(yè)在討論薪酬設(shè)計的問題時，較多考慮的是薪酬管理的三大目標(biāo)，而沒有把薪酬體系的設(shè)計提高到戰(zhàn)略高度。(2較有興趣的工作。民營企業(yè)主一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心,我國的民營企業(yè)必須把人才作為戰(zhàn)略問題加以重視,否則很快就會在加入WTO后更加激烈的競爭中被淘汰。論文發(fā)表。論文發(fā)表。具體操作上主要包括:組織修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認(rèn)識到培訓(xùn)對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結(jié)合，以此形成拉力。第二，企業(yè)缺乏專門從事人力資源管理的專業(yè)人員。雖然績效工資制是中小民營企業(yè)普遍采用的形式，但實際上員工的工資沒有真正同員工的績效結(jié)合。甚至有些企業(yè)老板僅憑談判情況與以往經(jīng)驗定奪員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，缺少科學(xué)性，致使企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學(xué)依據(jù)。有些企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系的不規(guī)范現(xiàn)象，造成企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題，這使職工心里感到不公平，使員工沒有認(rèn)同感與歸屬感，影響了工作積極性。企業(yè)員工在薪酬方面會有不同需求，薪酬要素結(jié)構(gòu)不合理往往影響企業(yè)的薪酬體系在運行過程的靈活性，無法形成對員工的短、中、長期激勵效果。從過去的傳統(tǒng)來看，營業(yè)收入實現(xiàn)增長時，華爾街為了確保薪資和營業(yè)收入的水平不變會上調(diào)薪酬管理水平。有些企業(yè)績效工資比例過低，而固定工資比例過高，影響了薪酬激勵作用的有效發(fā)揮。甚至有些企業(yè)老板僅憑談判情況與以往經(jīng)驗定奪員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)，缺少科學(xué)性，致使企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在進行薪酬決策時，主觀因素作用大，沒有科學(xué)依據(jù)。增強員工對工作本身的興趣以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。因此,在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”所在。民營企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，誘導(dǎo)企業(yè)頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上而非為企業(yè)所做的貢獻上。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。“內(nèi)在薪酬”的作用廣義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。二是程序的公平度，即企業(yè)的薪酬框架運作過程乃至于薪酬框架構(gòu)建過程是否合理。盡管它不是一種完全的薪酬計量方法，但對民企來說，有時卻起到意想不到的效果。其次，建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎酬應(yīng)正比于各自的貢獻。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。關(guān)鍵詞：薪酬管理優(yōu)化引言薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報，而不僅僅局限在以貨幣、實物支付的報酬上。員工整天與老板在一起，哭窮或展示自己那微末成績，他的工薪就會漲。員工則拼命去擠“華山一條道”不管自己能不能做管理，適合不適合，都打破腦袋去升官，只有升官了，才能發(fā)財。老板還自鳴得意，這些都是每個員工認(rèn)可的，無所謂了。員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，只知道到點拿錢，但不知道企業(yè)的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業(yè)生死與共了，只要有錢掙，則呆著，哪天感覺沒有多少“錢”途了，拍拍屁股就走人。哪還有什么薪酬策略之說，員工來公司不就是為了掙錢嗎？完全沒有把薪酬管理作為一個戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)及企業(yè)管理重要手段。四是員工薪酬差距大，沒有內(nèi)部公平性由于企業(yè)缺乏薪酬支付的策略與依據(jù)，不同的企業(yè)階段，企業(yè)的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導(dǎo)致企業(yè)不同層次、不同關(guān)系、不同時期進入公司的員工薪酬
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