【正文】 者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，而不是僅僅做個統(tǒng)計報表給領(lǐng)導(dǎo)看了好看，我們計算離職率，不應(yīng)該僅僅滿足于一個表面數(shù)字，更需要從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題！基于這個要求，我們就需要對離職進(jìn)行分析！三維離職率計算與分析法定義三維離職率計算與分析法是由戚文軒（網(wǎng)名火火寒心）在多年的人力資源管理實踐中總結(jié)出來的一套基于企業(yè)員工分類，進(jìn)行多維度的離職率計算與分析法。新員工大多對企業(yè)狀況不是很了解，有一定的新鮮感和激情，但也存在著適應(yīng)過程，我們通常說，有希望才有失望，對于新員工的離職來說，主要有這么幾種因素：薪資達(dá)不到預(yù)期、與新領(lǐng)導(dǎo)相處不和、自我實現(xiàn)與預(yù)期不符合，企業(yè)文化無法適應(yīng)等等，新員工離職的原因，除了企業(yè)本身的環(huán)境因素外，大多是招聘的原因，因為招聘的時候，企業(yè)并沒有看準(zhǔn)人，所以使得新員工的預(yù)期與企業(yè)實際情況相差很大，導(dǎo)致新員工離職。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關(guān)的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。要避免這種情況，公司可以委托企管顧問公司，在員工離職一段時間后，再對他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。公司在分析員工離職問題時，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進(jìn)行分析。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。那么如何計算半年或一年的離職率呢？半年或一年的離職率是否等于各個月的離職率的平均呢？我們還是以上述提供的數(shù)據(jù)來討論。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時候辭職，都可以在離職率上反映出來。但按這樣的計算方法，就有可能出現(xiàn)上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎？如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。在一個月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。事實上，只有當(dāng)工作表現(xiàn)好的員工留下來時，對公司而言才是好的。員工已經(jīng)要離開公司，談?wù)搶镜牟粷M之處，對他們而言是弊多于利。當(dāng)公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因為何。老員工離職率=（當(dāng)期離職老員工人數(shù)/期初人數(shù)）100%注：老員工的定義可由各企業(yè)根據(jù)實際情況自我定義，可以定義為工作滿一年的為老員工，也可以定義為工作滿二年或以上的為老員工，但是老員工的定義必須和新員工的定義想對應(yīng)，比如老員工定義在本公司工作為滿一年的，那么新員工就必須定義為在本公司工作未滿一年的。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降?！半x職陷阱”即該崗位離職率很高，導(dǎo)致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業(yè)管理者對該問題漠不關(guān)心，應(yīng)聘者進(jìn)入該崗位后必然導(dǎo)致自己在較短時間內(nèi)不然離職，給自己造成極大損失。個別企業(yè)，例如華為、富士康等企業(yè)年離職率可高達(dá)10%以上。因為如果有新加入公司的員工當(dāng)月入職，并當(dāng)月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業(yè)分析員工流動原因有重要的作用。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。p對部屬卸除掌控意識，降低設(shè)限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導(dǎo)，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應(yīng)度，是促進(jìn)與部屬良性溝通的不二法門。例如科技型公司常采用的股票激勵選擇權(quán)方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個四年期認(rèn)股的計劃，加上前后鎖定的服務(wù)年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。但許多員工滿意度調(diào)查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不合。這些林林總總的內(nèi)部雇聘人員標(biāo)準(zhǔn)成本計算，應(yīng)該是參與人員的時薪+福利+行政設(shè)備或設(shè)施費用。請問公司4月離職率？ 很簡單，第一種方法結(jié)果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300% 離職率就其概念來講是不應(yīng)該超過100%的—————————————————————————————————————— 調(diào)查顯示，10%—20%的員工流動率對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有好處。b。三、關(guān)于月離職率計算標(biāo)準(zhǔn)的爭議按通俗理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應(yīng)不超過100%。如果以年度為單位，就需要考慮到更多變化因素，如季節(jié)、周期及其他變動等。統(tǒng)計離職率時通常是以月為單位。（2）人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）：=（新進(jìn)人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%（3）凈人力資源流動率（Netlabor Turnover Rate）：=（補充人數(shù)/工資冊平均人數(shù)）*100%補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數(shù)達(dá)70人，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。原因見下例： 某公司3月末5人，4月進(jìn)入5人，離職9人，4月末只剩1人。p 員工辭職所導(dǎo)致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學(xué)習(xí)成本（新進(jìn)人員講習(xí)在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。p二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。p激勵部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合?，F(xiàn)假設(shè)某公司一年的前六個月中每