【正文】 析員。為了公司的整體利益，請你理解。橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出在這個(gè)案例中，李強(qiáng)通過比較發(fā)現(xiàn)自己的付出遠(yuǎn)高于別人的付出，而自己的所得卻遠(yuǎn)低于別人的所得，所以他出現(xiàn)了不公平感。具體措施可以如下：通過規(guī)范工資體系，使以李強(qiáng)為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。那么我在第三條建議中提到的經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等激勵(lì)措施就會(huì)使李強(qiáng)感到滿意而起到激勵(lì)作用。案例2：1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。2.）公司的高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來自于董事長的授權(quán)活動(dòng)。（3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。問題：請你對該公司進(jìn)行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議?！辟M(fèi)方是某鑄件公司運(yùn)輸部門木工間的管理員。木工們也都很高興。三，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力?！百M(fèi)方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內(nèi)，工作大為改觀，耽誤運(yùn)輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說明他具有一定的協(xié)調(diào)工作的管理能力，此外，關(guān)心員工生活，協(xié)調(diào)員工公共關(guān)系。在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)說：“大家表現(xiàn)的都很不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點(diǎn)，只是一帶而過，沒有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運(yùn)輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎(jiǎng)——最佳正點(diǎn)率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽(yù)。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。除此以外，都是多余的點(diǎn)綴。且對員工也不關(guān)心，很少和下屬進(jìn)行溝通，員工的疾苦也不去了解。該所長上任后，首先進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進(jìn)行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思 5 想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評職稱實(shí)行按貢獻(xiàn)大小排序的原則；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。，a，b管理者都對沒有控制好保健因素，都使員工產(chǎn)生相應(yīng)的不滿情緒，不能很好的調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，沒有激勵(lì)效果；c領(lǐng)導(dǎo)者積極的進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進(jìn)行了。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識(shí)分子太難管了”的感嘆。案例9：有一個(gè)應(yīng)用科學(xué)研究所，所長是一位有較大貢獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。但是忽略了航空的本質(zhì)，那就是運(yùn)輸，把對象從一端運(yùn)輸?shù)侥康牡亍Ｋ：凸蛦T們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。要更好地發(fā)揮表揚(yáng)的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)要求：①表揚(yáng)要以事實(shí)為依據(jù)；②別的人不會(huì)反對你表揚(yáng)他；③表揚(yáng)的作用在于能起到激勵(lì)的作用；④注意會(huì)產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素達(dá)到最優(yōu)效果。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)的這次表揚(yáng)卻引發(fā)這么多矛盾？，將怎樣處理這件事？分析：表揚(yáng)是激勵(lì)的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺的到各科幫忙?！澳竟らg的工人就是聽他的”，這說明費(fèi)方具有一定的指揮能力。從領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力來看。在費(fèi)方就任之前，木工間是個(gè)老大難部門，經(jīng)常耽誤運(yùn)輸，有時(shí)甚至達(dá)數(shù)日之久，雖然調(diào)換工人也無濟(jì)于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。案例6：章豪是一位車間主任，當(dāng)他從廠長辦公室向外觀望時(shí)說道：“費(fèi)方真是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者。可是，這么多工作，應(yīng)從何處入手？特別是對待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難“下手”。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？（2）這一決策從實(shí)踐來看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？（營銷策略錯(cuò)誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。（責(zé)權(quán)對等）（3）試用激勵(lì)的原理分析該公司進(jìn)行人事變動(dòng)的必要性。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。也就是說李強(qiáng)的收入低給李強(qiáng)產(chǎn)生了不滿意，即使給予李強(qiáng)更高的工資，最多只能消除李強(qiáng)的不滿意，而不能實(shí)現(xiàn)滿意的效果（激勵(lì)效果）。一切激勵(lì)措施皆是對應(yīng)于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。這一事件對李強(qiáng)產(chǎn)生了負(fù)激勵(lì)的效果，因?yàn)樗胁还降母杏X。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題?！?【問題】問題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛干什么都行。”鄧海麟是新浪的創(chuàng)始人之一，“四個(gè)年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情?！昂芏嘈麄髡f網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)可以降低成本，而我認(rèn)為寄信的成本是降低了，但是內(nèi)容的管理、實(shí)時(shí)回應(yīng)的成本是要上來的。那時(shí)的廣告形式也就是后來被各網(wǎng)站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網(wǎng)頁的最上方，當(dāng)用戶點(diǎn)擊后，就可以鏈接到特制網(wǎng)頁或廣告主的網(wǎng)站上。美國交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關(guān)鍵詞廣告收入占到了整個(gè)在線廣告收入的35％?！蓖鹾犍i表示，“與國外相比，目前國內(nèi)的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯(lián)網(wǎng)廣告總預(yù)算中的份額非常小，二是在單獨(dú)客戶本身的廣告總預(yù)算中的份額也非常小，國內(nèi)基本上都在1％左右，而國外有的品牌已經(jīng)超過10％。至于房地產(chǎn)類廣告，2003年之前甚至還擠不進(jìn)前十名。哈里斯2003年中國全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入雖然只在其中占1％，卻預(yù)示了一片廣闊的前景。對于第三個(gè)候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因?yàn)榕硭坪蹩偸亲屗南聦僮鞒鏊袥Q策，自己從召有勇氣說出自己的主張。另一個(gè)原因是，李非白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。關(guān)于此，市場部人員則認(rèn)為，采購部和設(shè)計(jì)員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。采購部的職責(zé)是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴(yán)格自律，千萬不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。選好人用好人。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。案例分析題15得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請。王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。主要原因：；、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會(huì)有更高層次的需要。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。第一篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。案例分析題12齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎(jiǎng)懲制度。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用