【正文】 道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。不過(guò)，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。案例分析題5某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。第二天，希臘員工遞交了辭職書。美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒(méi)有做聲。（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。第一篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。案例分析題3 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。（認(rèn)為是命令）15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本。問(wèn)題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，%。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。主要原因：；、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，就作了一番調(diào)查。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過(guò)一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。案例分析題13比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。注意，只有直線主管才是決策者。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。案例分析題15得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。“他山之石，可以攻玉”。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。一、賈廠長(zhǎng)的無(wú)奈江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬(wàn)元的中型企業(yè)。不過(guò)，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過(guò)得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說(shuō)？他說(shuō)：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說(shuō)也這么做。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說(shuō)。雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過(guò)起來(lái)。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。選好人用好人。求勝欲望非常強(qiáng)烈等。權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開(kāi)化 ”的公開(kāi)管，要嚴(yán)格自律，千萬(wàn)不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。處理和決策公司突發(fā)事件。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單并選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)部和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。謝丁必須在這周內(nèi)作出一項(xiàng)人事決定，挑選一個(gè)人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)。另一個(gè)原因是，李非白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。他的性格與言行讓人拒到，他是一個(gè)固執(zhí)地堅(jiān)持自己主意、說(shuō)一不二、敢作敢為的人。對(duì)于第三個(gè)候選人彭英，謝丁沒(méi)有給予多少考慮，因?yàn)榕硭坪蹩偸亲屗南聦僮鞒鏊袥Q策，自己從召有勇氣說(shuō)出自己的主張。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論所賦予你的概念技能，你應(yīng)該刁難判斷出：激發(fā)創(chuàng)意是對(duì)該部門領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)要求；民主式領(lǐng)導(dǎo)者最善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性；候選人秦雯的個(gè)性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。2003年中國(guó)全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入雖然只在其中占1％，卻預(yù)示了一片廣闊的前景。網(wǎng)絡(luò)廣告全部市場(chǎng)收入大約有六成來(lái)自三大門戶網(wǎng)站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。哈里斯而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網(wǎng)站，這給它帶來(lái)了驚人的訪問(wèn)量。至于房地產(chǎn)類廣告，2003年之前甚至還擠不進(jìn)前十名。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，從1997年的上網(wǎng)人數(shù)62萬(wàn)、絕大部分