【正文】 （1）、車輛展示新車的展示總是“真實的時刻”。（3）、試乘試駕試乘試駕是讓顧客感性地了解車輛有關(guān)信息的最好機(jī)會，通過切身的體會和駕乘感受，顧客可以加深對銷售人員口頭介紹的認(rèn)同，強(qiáng)化其購買信心。因此，找出顧客購車時最關(guān)注的方面，只需用6個關(guān)鍵的概念建立顧客們的選擇標(biāo)注就可以。如果銷售上出了問題，顧客往往不去追究銷售人員的差錯，而是把責(zé)任遷怒于廠家和經(jīng)銷商身上，這直接影響到汽車生產(chǎn)企業(yè)和汽車經(jīng)銷商的聲譽(yù)。服務(wù)接待在顧客到來時應(yīng)報以微笑，以緩解顧客的不安情緒，這能讓服務(wù)接待更平易地和顧客進(jìn)行交流并理解其要求。很簡單的道理，事情做的越多，犯錯誤的機(jī)會也就越多，假如銷售經(jīng)理對錯誤一味采取絕不寬容的態(tài)度，只會打擊下屬的工作積極性。銷售經(jīng)理應(yīng)該和他的客戶發(fā)展成為戰(zhàn)略式伙伴關(guān)系，當(dāng)客戶有困難需要幫助時，銷售經(jīng)理應(yīng)該在自己的能力范圍內(nèi)積極地為客戶排憂解難；當(dāng)客戶出現(xiàn)問題時，銷售經(jīng)理不是對他們進(jìn)行指責(zé)和教訓(xùn)，而更多的是對他們進(jìn)行引導(dǎo)和教育，和客戶成為真正的合作伙伴關(guān)系，和客戶共同發(fā)展。做事要有原則，不是什么事都可以做，不是什么事都可以管有這樣一個銷售經(jīng)理，他的工作態(tài)度比較隨意，他在一個小時內(nèi)對一個問題可作出很多個決定，不斷地否定又不斷地肯定；他也經(jīng)常向自己的客戶許下很多承諾，那怕這些承諾已經(jīng)超出自己的能力范圍，最后他又總是失信于他的客戶；對待自己的客戶和下屬，他總是指手化腳，從來沒有耐心聽取對方的意見和建議，更不用說是指導(dǎo)和幫助了；他總是對他的下屬和客戶說，你們得先提出你們的需要來，我才能夠想辦法滿足你們的需求，他往往不能滿足大家的需求；業(yè)績不理想時，他總是抱怨市場不景氣，業(yè)務(wù)員的能力太差，卻從來不反省自己的問題；對于新事物和新想法，他總是只有三分鐘的熱情，熱情之后就是猶豫、懷疑和否定；他的思想不是老板的思想，但是他的行為卻是老板的行為；可想而知，這個銷售經(jīng)理是一個最沒有思想、最沒有原則、最失敗的經(jīng)理人。前兩年，國內(nèi)企業(yè)為了提高管理水平和競爭能力，不惜重金向國內(nèi)外引進(jìn)“空降兵”，結(jié)果很多企業(yè)的改革以失敗而告終。爭執(zhí)且沒有結(jié)果的溝通往往浪費(fèi)了很多人的精力和時間，隨著這種溝通的增多極易產(chǎn)生團(tuán)隊溝通恐怖癥，即使溝通也只是流于形式；更可怕的是，這種溝通極易激化人的情緒，控制不當(dāng)?shù)臅r候很容易演變?nèi)松?，把人員之間的矛盾、部門之間的沖突徹底暴露，破壞了整個團(tuán)隊的和諧工作氛圍，所以這種溝通應(yīng)該杜絕。溝通，不僅僅只是現(xiàn)代管理的一個時髦話題，它是任何企業(yè)、集體存在的基本要求，同時也是社會人類應(yīng)有的最基本技能。銷售經(jīng)理如何在復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，如何有效地管理銷售團(tuán)隊，如何做一個成功的銷售者？請看銷售經(jīng)理之九陰真經(jīng)。負(fù)責(zé)處理客戶抱怨、投訴及其他臨時突發(fā)事件，提升客戶滿意度1傳達(dá)公司各新政策，并嚴(yán)格督促執(zhí)行，保證各項工作順力無誤展開。汽車4S店銷售經(jīng)理崗位職責(zé)(四)汽車新產(chǎn)品上市(要求對新產(chǎn)品定位人員培訓(xùn)上市計劃)主持銷售部工作的全面開展與管理工作。根據(jù)市場銷售的不同情況，及時、合理、準(zhǔn)確的調(diào)整銷售及獎勵政策，保證公司的經(jīng)營業(yè)績。負(fù)責(zé)研讀并領(lǐng)會廠家下發(fā)的商務(wù)政策，并對廠家要求的各項工作負(fù)責(zé)組織監(jiān)督實施完成。六、依照制度安排好每位試乘試駕人員進(jìn)行試車，并注意安全。五、專業(yè)推銷接受訂單的業(yè)務(wù)‘銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)?？蛻糍Y金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。銷售渠道的開拓和管理一、每天進(jìn)行的內(nèi)容1． 早晚會總結(jié)當(dāng)日接待情況，（總結(jié)昨日，處理今日，安排明日）2． 檢查部分人的A卡/C卡回訪情況3． 監(jiān)督接待流程和交車流程4．營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。從指標(biāo)向指引發(fā)展 一個科學(xué)的 KPI 考核體系不僅僅是一系列的指標(biāo)，更是一個工作指引，引導(dǎo)銷售人員如何去 計劃和開展他的工作，引導(dǎo)銷售人員用全局的思想去耕耘公司分配給他的那塊市場，引導(dǎo)公 司 HR 或者高層對銷售人員進(jìn)行一個科學(xué)、公正、客觀的評價，引導(dǎo)銷售人員根據(jù)公司和外 部的環(huán)境不斷調(diào)整自己工作的側(cè)重點(diǎn)，從而使銷售人員的行為時刻跟公司的發(fā)展以及管理層 思路保持一致。再比如諾基亞公司，在為銷售人員設(shè)定銷售指標(biāo)的同時，還設(shè)定了 市場份額指標(biāo)，公司專門聘請第三方調(diào)查公司進(jìn)行市場占有率的調(diào)查，如果銷售人員完成了 銷售指標(biāo)，但是市場份額在掉的話，同樣是不合格的。再比如某汽車銷售公司，一開始公司給銷售人員只下達(dá)了銷量指標(biāo)，這樣導(dǎo)致銷售人員為了 完成銷售車輛臺數(shù)，總是按照公司的底價跟客戶成交，銷售人員的業(yè)績是完成了但公司的利 潤一般，后來公司改革，銷售人員不僅要完成銷售臺數(shù)，還要完成一定的利潤指標(biāo)，規(guī)定銷 售人員一個月必須達(dá)到多少的利潤，超過利潤之外的才能提成，改革以后，銷售人員不僅努 力的完成了銷售臺數(shù)，還紛紛都爭取以用戶所能接受的最高價格成交，公司的利潤從而也大 幅提高，實現(xiàn)了良性循環(huán)。為此，不同行業(yè)不同公司紛紛引入了 KPI 考核制度，把銷售人員 的獎金跟一系列的 KPI 指標(biāo)掛鉤，銷售人員要想拿到高的獎金，必須盡可能多地完成各項 KPI 指標(biāo)。實際上對基層而言不可操作 的指標(biāo)通常在管理層是可操作的——就是說，指標(biāo)要對應(yīng)。如果是管理者，那么指標(biāo) 的范圍應(yīng)該更大了，他還應(yīng)該有對員工培養(yǎng)、員工流失、成熟員工教育等各方面的管理指標(biāo)。它應(yīng)該能承上啟下。關(guān)鍵是什么時期多少，這就要結(jié)合企業(yè)的具體情況了。細(xì)化到可理解并且可操作的程度，細(xì)化到無法更細(xì)的程度。上面說的企業(yè)，如果你的企業(yè)是人治的，那么指的就是掌握實際管 理權(quán)的老板。與銷量掛鉤 銷量，這是銷售人員KPI 考核最基本和最原始的的指標(biāo)，無論哪個行業(yè)哪個公司，凡是對銷 售人員的 KPI 考核指標(biāo)里面都有這么一條，公司在期初的時候給銷售人員設(shè)定一個銷量指標(biāo)，期末考核就根據(jù)期末銷量完成的多少來對銷售人員進(jìn)行考核，完成的越高則反映銷售人員表 現(xiàn)越好，銷售人員相應(yīng)與之掛鉤的獎金拿的也就越多?！盎钴S客戶數(shù)”指標(biāo)，用來督促銷售人員管理 好現(xiàn)有的客戶，保持與客戶的一定成交率； “渠道管理”、“是否有竄貨”、“價格管理”等指標(biāo)，用來督促銷售人員加強(qiáng)對渠道的管理，使渠道運(yùn)作順暢。針對銷售管理人員的 KPI 指標(biāo)一般包括：“是否有下屬 投訴”、“團(tuán)隊人員流失率”、“是否發(fā)生客戶重大投訴”、“是否為公司培養(yǎng)人才”等等；比如某 公司給該公司某區(qū)域銷售經(jīng)理設(shè)定的年度人才流失率為不超過 10%，如果超過這個數(shù)字，則 意味著該區(qū)域經(jīng)理年度獎金的減少或者擢升機(jī)會的喪失，這就引導(dǎo)該區(qū)域銷售經(jīng)理在做好銷 售的同時，多點(diǎn)關(guān)心下屬，培養(yǎng)下屬團(tuán)隊意識和歸宿感，盡可能的減少員工的流失率，因為 每一位員工都是公司的財富。制訂月/周銷售計劃。搜集競爭者情報。從客戶處做市場觀察。