【正文】 勵手段——“股權(quán)激勵”。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。（3）鼓勵競爭很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。③鼓勵創(chuàng)新。但僅僅知道這些方法還不夠。2，企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。多用獎勵，輔以懲罰。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。激勵科學(xué)，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞人才外流現(xiàn)象，制約企業(yè)發(fā)展有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。在實(shí)踐的操作中要將各種激勵手段配合使用才能最大限度地發(fā)揮各種激勵手段的作用。但也應(yīng)該注意到，從總體上來看，社區(qū)經(jīng)理這個團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：（一）缺乏有效的薪酬激勵。（二）選拔晉升。目前公司對社區(qū)經(jīng)理的培訓(xùn)工作還是較少，缺乏對員工成長企業(yè)才能成長的足夠認(rèn)識，在員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展上缺乏有機(jī)聯(lián)系，甚至是偏重于企業(yè)發(fā)展，忽略了員工的發(fā)展對企業(yè)發(fā)展的重要作用，同時也沒有針對性的培訓(xùn)，員工在這個工作環(huán)境中得不到知識的更新和能力的提高，提升不了社區(qū)經(jīng)理的上進(jìn)心和求知欲。所謂“人性化管理”，就是一種在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。在日常的工作中，企業(yè)可以通過不同途徑，不同方式對社區(qū)經(jīng)理進(jìn)行公正的獎懲，以此來提高社區(qū)經(jīng)理的上進(jìn)心與工作力度。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。薪酬要與績效掛鉤要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。在考核中，對表現(xiàn)優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)的社區(qū)經(jīng)理，且符合評定標(biāo)準(zhǔn)者，可根據(jù)情況晉檔、晉級；對年class=“ad_box”文檔加載中...廣告還剩秒第五篇：?？粕鷾\談企業(yè)管理中激勵問題本文主要探討了企業(yè)管理中激勵問題，并對激勵的一般性做了闡述，了企業(yè)中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。科學(xué)的評價(jià)體系是激勵有效性的保障。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。員工進(jìn)入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式。目標(biāo)激勵?！?013北大資源研修學(xué)院。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵作用的。培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。馬斯洛的需要層次論是激勵中最基本、最重要的理論。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。秦皇島聯(lián)通對社區(qū)經(jīng)理工資四類等級標(biāo)準(zhǔn)考核，即：對社區(qū)經(jīng)理采取每季度等級評定一次，根據(jù)實(shí)際計(jì)算結(jié)果，當(dāng)期兌現(xiàn)，年末匯總考核，根據(jù)考核結(jié)果，把社區(qū)經(jīng)理分為社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理與見習(xí)社區(qū)經(jīng)理四個等級，發(fā)放社區(qū)經(jīng)理等級資格證書，每年更換一次。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。如秦皇島聯(lián)通對社區(qū)經(jīng)理的酬薪激勵制度重新，打破以往平均主義，制訂這樣適當(dāng)拉開酬薪距離，讓員工能夠有個奔頭，知道自己自身的努力能夠獲取相應(yīng)的報(bào)酬。、解決企業(yè)管理中存在的員工激勵問題的方法（一）健全薪酬激勵機(jī)制，提高員工的上進(jìn)心。對勞務(wù)員工的職業(yè)生涯、勞動報(bào)酬缺乏實(shí)質(zhì)性的規(guī)劃調(diào)整，造成勞務(wù)員工缺乏職業(yè)安全感和歸屬感，普遍存在臨時觀念，部分有才干的員工，“這山望到那山高”，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會就會“跳槽”，造成人才流失（五）民主不能及時體現(xiàn)，欠缺人性化管理。企業(yè)有自身的發(fā)展設(shè)計(jì)，同樣員工也有個人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。這樣的薪酬制度實(shí)際上并沒有做到真正的“按勞分配”，更沒有。（三）、企業(yè)管理中存在的員工激勵問題及分析為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價(jià)等。本文只把一般性問題論述。武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可忽視的。尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。（4）營造有歸屬感的企業(yè)文化企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。③當(dāng)員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。在企業(yè)目標(biāo)中分離出員工的個人目標(biāo)是非常重要的。授權(quán)的過程中還要注意。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。（1），激勵性的薪酬政策的制定。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。沒有員工會滿意沒有前途的工作。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。我們可以假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：（1），為員工提供一個良好的工作環(huán)境。沒有一個科學(xué)的績效評價(jià)體系也就無法評定激勵是否有效。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵作用的。培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵方法。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要?？陀^、公正的績效評價(jià)是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。1引入激勵的原因。這樣，便能很好地調(diào)動員工的積極性，使其在滿足自身需求的同時，為公司創(chuàng)造利益。⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。（2）員工培養(yǎng)方面①為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。同時，公司的職業(yè)保障政策，讓每一個員工都感覺，公司就像一個大家族，而自己是這個家族中的一員，這樣他們就會有比較強(qiáng)的安全感，而這種安全感便是一種精神上的激勵。當(dāng)然，作為對此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報(bào)酬更低的崗位上。如戰(zhàn)場和球場上，越是在激烈的戰(zhàn)爭和激烈的對抗的形式下，戰(zhàn)士們和運(yùn)動員越能表現(xiàn)出求勝的急切感和成就的緊迫感。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以身作則，使員工能夠自覺按照領(lǐng)導(dǎo)者所確立的行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。三、領(lǐng)導(dǎo)過程中的激勵方式領(lǐng)導(dǎo)過程中的激勵方式可以分為三種：以領(lǐng)導(dǎo)者為要素的激勵方式、以目標(biāo)為要素的激勵方式、以群體行為為要素的激勵方式。弗魯姆提出：當(dāng)個體認(rèn)為某一目標(biāo)對滿足自己的需要具有重要價(jià)值時，才有可能產(chǎn)生巨大的積極性。只有低層次的物質(zhì)需要獲得基本滿足后，才會產(chǎn)生高層次的精神需要。國有企業(yè)輕激勵重約束，民營企業(yè)重激勵輕約束，都留不住人才。物質(zhì)和精神 “二律背反”的結(jié)果會導(dǎo)致部分高級人才心理失重和行為失常，于是一些人便設(shè)法獲得“灰色”收人和尋求“在職消費(fèi)”因此，我們應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)物質(zhì)與精神的最佳結(jié)合點(diǎn)，通過報(bào)酬激勵、關(guān)懷激勵、參與激勵、表彰激勵、信息激勵、目標(biāo)激勵等多種方式的立體組合，滿足各層次成員的歸屬感、榮譽(yù)感、成就感、安全感和物質(zhì)與精神的雙重需求。因此，激勵目標(biāo)的設(shè)定必須與個人的能力、才干、及對完成目標(biāo)條件的認(rèn)識想匹配，才能使激勵目標(biāo)激發(fā)起來的職工積極性對完成組織的工作目標(biāo)起到積極的推動作用。明確即指獎勵的界限明確，以及獎勵的方式明確，而不宜模棱兩可。目標(biāo)的設(shè)置，對不同層次的員工應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待，對組織中的少部分精英可以設(shè)定一個高遠(yuǎn)的目標(biāo)，而對大部分的普通員工，可以設(shè)定一個稍高目標(biāo)，讓其覺得“夠得著”但卻需要經(jīng)過自己一番努力，這樣才能調(diào)動其積極性，而對于那少部分條件較差的員工，可以稍微降低目標(biāo)，但要鼓勵其前行。由于人的需要大致可以分為物質(zhì)需要和精神需要，因而激勵也可分為物質(zhì)激勵和精神激勵。以及企業(yè)在管理過程中可以采用的激勵的方式。本文從什么是激勵談起，敘述企業(yè)管理中的激勵原則，包括目標(biāo)原則、明確性原則、合理性原則、引導(dǎo)性原則、時效性原則。由此可見，激勵是引起需要、激發(fā)動機(jī)、指導(dǎo)行為、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理過程，也就是調(diào)動人的積極性的過程。任何一個企業(yè)中的人群都有上、中、下之分，而且往往是“中間大，兩頭小”的“橄欖型”結(jié)構(gòu)。明確性原則激勵的明確性原則包括三層含義：明確、公開以及直觀。而期望值指工作者個人對自己完成工作目標(biāo)的可能性大小的估計(jì)。另一方面，我國企業(yè)對高級人才的激勵卻又過分偏重于精神激勵，無論是政治家、企業(yè)家，還是各類技術(shù)專家，都很難得到與之業(yè)績相應(yīng)的物質(zhì)獎勵。同時，在重激勵的同時也應(yīng)當(dāng)重視約束。低層次的物質(zhì)需要與人的生存有直接的關(guān)系，沒有達(dá)到滿足時具有強(qiáng)烈的要求滿足的欲望。馬斯洛提出：已滿足的需要不能激起動機(jī)，只有尚未滿足的需要才能激起動機(jī)并進(jìn)而影響行為。激勵原則在不同時間進(jìn)行，其作用與效果有很大的區(qū)別。暫且不討論文革怎么樣，但是這體現(xiàn)了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)形成了自己在下屬心中的獨(dú)特的個人魅力時，便會是一種無形的強(qiáng)大的如實(shí)力，這種激勵無形，且讓人時刻前進(jìn)。越是在有秩序、有規(guī)范的狀態(tài)下，越能激發(fā)人們的積極情緒和參與精神。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)績效與工資掛鉤時，就相當(dāng)于物質(zhì)激勵，為了獲取自己理想達(dá)到的工