20xx年醫(yī)學專題—哈藥erp失敗案例(存儲版)
【正文】 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。)沖突,事實上，軟件服務招標中，面對“二擇一”的問題，哈藥內(nèi)部也形成了兩派針鋒相對的力量。其次，“哈藥對ERP到底是什么還根本不了解”，這位參與其中的資深顧問認為這種狀況意味著對于包括后續(xù)的業(yè)務流程改造和優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及權(quán)利的重新分配等一系列管理變革——“哈藥方面還沒有充分的準備。雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定：銷售(xiāosh242。哈藥集團實施信息化建設(shè)的原則是：統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、立足需求、注重實效。n shi)不足與準備不足,哈藥和利瑪簽訂的服務合同基本上是一份商業(yè)合同，重點約定(yuēd236。,哈藥的內(nèi)部(n232。,第十九頁，共二十五頁。shī)團隊嘩變,因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目(xi224。,利馬與光明(guāngm237。)和Oracle產(chǎn)品沒有關(guān)系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的：負責哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“利碼”)突然爆發(fā)人事變動，直接導致項目實施中止。 到了3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了戲劇性的變化：因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來?！币晃粎⑴c評估的第三方咨詢公司資深顧問認為，哈藥項目在BPR(業(yè)務流程重組)的實施成果及階段并沒有清楚的定義。n)之外，項目實施服務費用為370萬元左右。雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定：銷售和服務收入哈爾濱利瑪公司占52％，北京利瑪軟件占48％。,第六頁，共二十五頁。從而實現(xiàn)集團和各分、子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理。,階段性目標是：首先在集團股份公司11家分公司中選擇4家有代表性的工業(yè)企業(yè)作為試點，在試點企業(yè)建立起以財務管理加進、產(chǎn)、銷、存部分業(yè)務管理高度集成的應用(y236。所以，無論是外在的市場現(xiàn)狀還是內(nèi)部的管理需求，都要求哈
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