20xx年醫(yī)學專題—哈藥erp失敗案例-預覽頁
【正文】 1年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為(ch233。,,,哈藥ERP的實施(sh237。協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥ERP實施服務(wù)之外，還將負責后續(xù)支持服務(wù)工作。然而，這份報告一出爐，哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對利瑪?shù)恼{(diào)研報告進行評估。利瑪做出的“現(xiàn)場管理描述”報告僅僅是“管理問題與狀況的羅列(lu243。,第十二頁，共二十五頁。,第十三頁，共二十五頁。,埃里森沒有正面回應?！?Oracle World大會之后，Oracle方面立即派出有關(guān)人員專程去哈藥了解情況，并且提出了整改建議。,一、利馬公司(ɡōnɡ sī)方面的原因,利瑪此前沒有實施Oracle ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗，實際上是“邊學邊干”，利瑪派出近20名被稱“技術(shù)實力最強”的實施團隊首先接受了Oracle的培訓,與此同時利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個工作日的咨詢服務(wù)，換言之，在一些重點環(huán)節(jié)的實施上，將有Oracle的工程師和利瑪方面(fāngmi224。ng)集團的沖突,然而，從2001年底開始，利瑪和大股東光明集團之間的沖突就開始激化起來。yuē)成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。ngm249。這是導致項目(xi224。,二、哈藥本身(běnshēn)問題,“一開始就犯了錯誤” 一位了解內(nèi)情的資深咨詢顧問認為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身(běnshēn)就是一個冒險的決定”。,首當其沖的是，作為一個公開招標項目，既然哈藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的咨詢服務(wù)公司卻未能入局，“選秀”的焦點始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當時的華旭還是(h225。ib249。)為此做出不小的人事變動。ng)人員、付款、等有關(guān)的商務(wù)條款，對ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關(guān)系都沒清楚地界定。,內(nèi)容(n232。從而實現(xiàn)集團和各分、子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理
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