【正文】 在市場中立于不敗之地，必須想盡一切辦法使自己具有一定的競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)提出了該方案，該方案具有長遠(yuǎn)性、全局性和綱領(lǐng)性，所以這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。企業(yè)正在考慮是否競標(biāo)，說明這項活動涉及到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，冠名活動成功，會給企業(yè)帶來不可估量的廣告和經(jīng)濟(jì)效益，將對酒類企業(yè)的發(fā)展起非常重要的作用。在上面幾個問題中，大部分同學(xué)對于大部分問題都能夠判斷正確。企業(yè)在購買設(shè)備前可能會涉及到?jīng)Q策和戰(zhàn)略，但在決策后的履約合同僅只是一個實施過程，并未涉及長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案，這也能從戰(zhàn)略的概念和特征上去理解。由于該方案的主體是企業(yè)，是由企業(yè)提出來的方案，因此屬于戰(zhàn)略層次中的公司戰(zhàn)略。答：這只是促銷活動問題。企業(yè)可能原來已經(jīng)有廣告預(yù)算，只是沒有具體到采取何種方案而已。完全符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特點。多元化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：實現(xiàn)公司管理從工廠制模式向集團(tuán)化上市公司模式過渡，從而達(dá)到高效管理模式與要求，最終利于整合與優(yōu)化兩面針的整體資源，實現(xiàn)股份公司價值最大化。（2）價格。（3）遠(yuǎn)期目標(biāo)：當(dāng)中期目標(biāo)完成時在國內(nèi)市場份額中已經(jīng)有一些較大的成就，但與國外品牌相比較還有一些差距，此時應(yīng)設(shè)計與制造適合國外大眾的服飾進(jìn)軍國外市場，之后再進(jìn)一步進(jìn)行整合后融資上市。：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向以人為中心以成果為標(biāo)準(zhǔn)而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。答：計劃工作的程序包括：估量機(jī)會；確定目標(biāo)；明確計劃、前提；提出可行性方案；評價備選方案；選定方案；擬訂支持計劃；編制預(yù)算等。：是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化提高組織效能。以上三個方面作為進(jìn)軍戶外休閑服飾市場的基墊在激烈的國內(nèi)市場中占站住腳。理由：（1）市場。公司在江蘇揚州投資新建了酒店用品公司，并在廣西融水興建了竹木制品廠以及南藥GAP種植基地，2005年全額收購與重組了安徽芳草日化股份有限公司。理由無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營環(huán)境分析、未來發(fā)展預(yù)測、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。當(dāng)?shù)匾粭l街道、當(dāng)?shù)匾涣羞M(jìn)京列車分別邀請本酒廠參加冠名活動，企業(yè)正在考慮是否參加競標(biāo)。所以它是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。答：企業(yè)打算同某發(fā)動機(jī)企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用燃油的液體酒精，這也是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。，協(xié)議已簽，急待履約。問題十： 營銷部總結(jié)近幾年營銷渠道的營銷效果，建議從電視廣告中撤出來，同時將公益贊助廣告渠道作為營銷的一個主渠道。董事會是否決定收購南方酒廠屬于戰(zhàn)略層次的問題，但現(xiàn)在已經(jīng)決定收購，只是就收購的法律、價格、財務(wù)等問題進(jìn)行磋商，就屬于各部門日常經(jīng)營管理的問題而不屬于戰(zhàn)略層次的問題了。因此，它具備長遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的特征，是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。答:不屬于戰(zhàn)略層次的問題，理由，企業(yè)的廣告設(shè)計只是企業(yè)日常經(jīng)營活動的一個部分，廣告創(chuàng)意的好壞只是表現(xiàn)在促銷效果上，但絕不會影響到企業(yè)發(fā)展的根本，和企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)也沒有什么聯(lián)系，實施部門也只是一個業(yè)務(wù)部門，所以只是經(jīng)營管理的一部分，不是企業(yè)戰(zhàn)略層次的問題。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。，需要從中選擇一個。促銷只會使銷售量在一定程度明顯增加，不會涉及到企業(yè)整體經(jīng)營狀況的改變。答: 這是公司戰(zhàn)略中的產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過的新產(chǎn)品，并進(jìn)入到別的企業(yè)已成熟市場，因而它具有創(chuàng)新開拓精神，這種戰(zhàn)略體現(xiàn)了創(chuàng)新開拓型戰(zhàn)略的高風(fēng)險——高收益特征。促銷組合就是企業(yè)為達(dá)到預(yù)期的促銷效果，有目的，有計劃地把廣告、宣傳、報道、營業(yè)推廣、人員推銷等促銷工具配合起來應(yīng)用的策略。企業(yè) 可以從很多角度尋求差異化,一種獨特的口味、獨特的包裝、物超所值、一系列 的特色、可靠性的服務(wù)、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、居于同類產(chǎn)品線之高端形象和聲譽(yù)等等。可以預(yù)見到,一旦外部信息化的時機(jī)成熟,從技術(shù)角度上講, 誰也不會比誰慢多少。一是內(nèi)部組織結(jié) 構(gòu)的轉(zhuǎn)移。海爾的愿望是好的, 它希望它的供應(yīng)商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己, 但實際情況與預(yù)計 卻是大相徑庭, 沒有人能跟得上海爾的步伐, 海爾最終是孤掌難鳴。真正把信息化作為一把手工程, 難得有一名老總能夠 對信息化分析得如此透徹,闡述得頭頭是道?！?創(chuàng)新驅(qū)動 ” 型的海爾 集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案,實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙 贏。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項 重要工具, 一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成, 方能起作 用。第二篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》鄭大遠(yuǎn)程教育第一次網(wǎng)上作業(yè).姓名:李小坤 學(xué)號 :10000204001企業(yè)戰(zhàn)略管理包括哪幾個層次?各個層次的區(qū)別和聯(lián)系是什 么? 在典型的大中型企業(yè)中, 下屬多個單位的經(jīng)營范圍不同, 經(jīng)營目標(biāo)也存在很 大差異, 企業(yè)的目標(biāo)是多層次的, 相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次:公司戰(zhàn)略(總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入國際市場的方式有哪幾種？一、出口進(jìn)入模式——企業(yè)在本國制造產(chǎn)品，銷往海外 ——通過本國的外貿(mào)公司、或外國公司設(shè)在本國的機(jī)構(gòu)采購或代理的方式出口產(chǎn)品。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營大 多是通過購并行為實現(xiàn)的,這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個全新領(lǐng)域。(二)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也有不少弊端首先,過分追求多元化經(jīng)營有財務(wù)風(fēng)險。多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內(nèi)部化優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競爭強(qiáng)度和市場吸引力的五種力量。四、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者是選擇一個或幾個沒有大公司服務(wù)的小細(xì)分市場的公司。游擊戰(zhàn)常常由較小的公司向較大的公司發(fā)起，一般是對對手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，其目的是逐漸消弱對方的市場力量。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加市場份額，一般它們選擇進(jìn)行攻擊的對象有三種：攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。在市場領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時，必須向?qū)Ψ阶龀龇磽舴磻?yīng)以保持自己的市場份額。（2）拓展新用途。一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者公司。目標(biāo)市場中一般有四種角色，領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者?？梢酝ㄟ^使非使用者成為用戶的方法擴(kuò)大總市場，比如強(qiáng)生的嬰兒洗發(fā)水拓展為整個家庭使用的洗發(fā)水。（2）反擊式防御。市場挑戰(zhàn)者在進(jìn)行戰(zhàn)略前，必須先確定其戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手。游擊戰(zhàn)進(jìn)攻。接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)他們。波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的Michael 析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會,因此,其運行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率,能獲取更高的投資報酬。實行多元化經(jīng)營, 企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中,即“不將雞蛋放在同一個藍(lán)子里”,這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點,使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時,通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損,從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力,并盡量減少風(fēng)險損失。這種過分追求多元化經(jīng)營的做法,不是分散風(fēng)險,不僅會減少資金籌措與配置的壓力,而且可以增加連帶作用,提高成功率,。企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降,往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。三、投資進(jìn)入模式企業(yè)用股份控制的方式，直接參與海外企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)的經(jīng)營。組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略, 隨戰(zhàn)略的變化而變化。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。多年 規(guī)范化管理相當(dāng)好的基礎(chǔ)。信息化進(jìn)行得如火如荼, 內(nèi)部的信息 化還好說,外部的信息化,尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換,卻一 直處于兩難境地, 采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉(zhuǎn)移。海爾外部信息化的停滯不前, 也