【正文】 品的營銷。企業(yè)在一定時(shí)限內(nèi)將其工業(yè)產(chǎn)權(quán)（專利、技術(shù)或商標(biāo)）的使用權(quán)和經(jīng)營模式授權(quán)給國外另一家企業(yè)，并收取許可費(fèi)。二、合同進(jìn)入模式 國際營銷企業(yè)和目標(biāo)國家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝、經(jīng)營方式等方面訂立長期的非投資性合同，轉(zhuǎn)讓方由此進(jìn)入接受方市場(chǎng)。企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)的方式有哪幾種？一、出口進(jìn)入模式——企業(yè)在本國制造產(chǎn)品，銷往海外 ——通過本國的外貿(mào)公司、或外國公司設(shè)在本國的機(jī)構(gòu)采購或代理的方式出口產(chǎn)品。在這種情況下, 企業(yè)集團(tuán)總部的管理人員不僅可能沒有時(shí)間熟悉產(chǎn)品專門知識(shí),而且可能無法運(yùn)用既有知識(shí)恰當(dāng)評(píng)價(jià)經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)績(jī)。最后,過分追求多元化經(jīng)營會(huì)造成管理質(zhì)量下降。失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來,反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營大 多是通過購并行為實(shí)現(xiàn)的,這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全新領(lǐng)域。我國的一些企業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不清,只看到現(xiàn)象,忽視了其實(shí)質(zhì)內(nèi)容,對(duì)諸多項(xiàng)目不僅投資而且自我經(jīng)營。另一方面,企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色,而不負(fù)責(zé)經(jīng)營。這與國外的情況不同。(二)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也有不少弊端首先,過分追求多元化經(jīng)營有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)從事專業(yè)化經(jīng)營,很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊,造成整個(gè)企業(yè)的虧損,甚至倒閉。特別是對(duì)于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此,如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),又可獲取規(guī)模效益。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場(chǎng),企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問題,使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會(huì)。多元化經(jīng)營可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。多元化經(jīng)營有不少益處多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比,相當(dāng)于將原來的由多個(gè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行,或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè),產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行,在這個(gè)企業(yè)內(nèi),可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì),合理配置資源,提高資源的利用效率。什么是多元化戰(zhàn)略？它有那些利弊？ ，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略?！叭鄙傥Α币馕吨笆鑫宸N力量的組合會(huì)降低行業(yè)整體利潤水平；而一個(gè)非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著該行業(yè)接近于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，該行業(yè)中的廠商利潤率趨近于0。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的五種力量。s Five Forces Model), 又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。簡(jiǎn)述波特的五力模型。對(duì)于補(bǔ)缺者來講，成功的關(guān)鍵是專業(yè)化，補(bǔ)缺者要比其他公司更清楚地了解客戶的需求并提供更個(gè)性化的產(chǎn)品。四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場(chǎng)補(bǔ)缺者是選擇一個(gè)或幾個(gè)沒有大公司服務(wù)的小細(xì)分市場(chǎng)的公司。改變者。模仿者。市場(chǎng)追隨者一般有四種戰(zhàn)略可供選擇：緊跟者。游擊戰(zhàn)常常由較小的公司向較大的公司發(fā)起，一般是對(duì)對(duì)手的不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，其目的是逐漸消弱對(duì)方的市場(chǎng)力量。當(dāng)進(jìn)攻者資源少于對(duì)手時(shí)，可以選擇通過集中優(yōu)勢(shì)資源打擊對(duì)方的弱點(diǎn)展開側(cè)翼進(jìn)攻，一種側(cè)翼進(jìn)攻的方式是在對(duì)手不太重要的區(qū)域市場(chǎng)展開進(jìn)攻從而奪取市場(chǎng)份額，另一種側(cè)翼攻擊的方式是尋找未被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者覆蓋的市場(chǎng)需求從而奪取市場(chǎng)份額。當(dāng)進(jìn)攻者具有較強(qiáng)的實(shí)力時(shí)，可以選擇正面進(jìn)攻，正面進(jìn)攻時(shí)攻擊者直接針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā)攻擊。攻擊本地的和地區(qū)的小公司。大多數(shù)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加市場(chǎng)份額，一般它們選擇進(jìn)行攻擊的對(duì)象有三種：攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。有許多的案例顯示了市場(chǎng)挑戰(zhàn)者已經(jīng)從市場(chǎng)領(lǐng)先者手中搶奪了地盤或超過了它們，例如豐田汽車公司已經(jīng)比通用汽車公司生產(chǎn)并銷售更多的汽車。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過進(jìn)一步增加市場(chǎng)份額而提高其利潤率，一項(xiàng)營銷戰(zhàn)略對(duì)利潤的影響（PIMS）的研究項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，盈利率隨著相關(guān)市場(chǎng)份額的增長而增長。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品線過長而不能再防御所有的領(lǐng)域時(shí)，可以放棄較弱的領(lǐng)域同時(shí)將力量重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域，通過有計(jì)劃的收縮可以鞏固公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力并集中精力到主要的產(chǎn)品上，并保持住市場(chǎng)份額。在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，必須向?qū)Ψ阶龀龇磽舴磻?yīng)以保持自己的市場(chǎng)份額。一個(gè)比較積極的防御策略，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想公司發(fā)動(dòng)進(jìn)攻前先向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。保持市場(chǎng)份額。（3）更多的使用。（2）拓展新用途。處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益最多，一般有三種方法可以擴(kuò)大總市場(chǎng)：（1）增加新用戶。微軟公司、可口可樂就是典型的領(lǐng)導(dǎo)者公司。它通常在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上對(duì)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用，其他公司也都承認(rèn)它的統(tǒng)治地位。一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者公司。在目標(biāo)市場(chǎng)中不同角色的企業(yè)采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同，相應(yīng)營銷目標(biāo)和營銷策略也有所不同。第一篇：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》鄭大遠(yuǎn)程教育第二次網(wǎng)上作業(yè)第二次網(wǎng)上作業(yè)試述企業(yè)處于不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)所處的地位，可以分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者四種角色。目標(biāo)市場(chǎng)中一般有四種角色，領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。該領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)者的一個(gè)導(dǎo)向點(diǎn)，其他公司可以向它提出挑戰(zhàn)、模仿或避免同它競(jìng)爭(zhēng)。處于統(tǒng)治地位公司想要保持第一的優(yōu)勢(shì)，有三種戰(zhàn)略可供選擇：擴(kuò)大總市場(chǎng)?？梢酝ㄟ^使非使用者成為用戶的方法擴(kuò)大總市場(chǎng)，比如強(qiáng)生的嬰兒洗發(fā)水拓展為整個(gè)家庭使用的洗發(fā)水。通過發(fā)現(xiàn)和和推廣產(chǎn)品的新用途的方法擴(kuò)大總市場(chǎng)，凡士林最初只不過被作為一種簡(jiǎn)單機(jī)器的潤滑油，但若干年后，用戶對(duì)該產(chǎn)品提出了許多新用途，包括用作皮膚軟膏、痊愈劑和發(fā)蠟等。使用戶在跟個(gè)使用場(chǎng)合更過的使用產(chǎn)品的方法擴(kuò)大總市場(chǎng)，比如洗發(fā)露制造企業(yè)在每一個(gè)瓶子上印上了指示“泡沫，沖洗，重復(fù)”，說服用戶更多的使用洗發(fā)露哦。由于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常性的受到攻擊，所以它應(yīng)該研究防守戰(zhàn)略以保住自己現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，一般有三種防御方法可以保持市場(chǎng)份額：（1）先發(fā)制人的防御。（2）反擊式防御。（3）收縮防御。擴(kuò)大市場(chǎng)份額。二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者以奪取更多的市場(chǎng)份額，這樣的公司就是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在進(jìn)行戰(zhàn)略前，必須先確定其戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。攻擊目前經(jīng)營該項(xiàng)業(yè)務(wù)不良和財(cái)力拮據(jù)且與自己規(guī)模相仿的公司。在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，市場(chǎng)挑戰(zhàn)者有五種戰(zhàn)略可供選擇：正面進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻。游擊戰(zhàn)進(jìn)攻。三、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司，如果這些公司參與競(jìng)爭(zhēng)但是不擾亂市場(chǎng)局面，它希望維持其市場(chǎng)份額和平穩(wěn)運(yùn)行，這樣的公司就是市場(chǎng)追隨者。模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、名字和包裝，單稍有區(qū)別。在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者，但在包裝、廣告、價(jià)格等方面又有所不同。接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)他們。它們經(jīng)常避免與大公司競(jìng)爭(zhēng)，他們的目標(biāo)是小市場(chǎng)或大公司不敢興趣的市場(chǎng)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者在各自的戰(zhàn)略選擇中，可以根據(jù)自身的情況選擇幾種戰(zhàn)略組合，一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于設(shè)計(jì)出一套能隨著時(shí)間推移而改進(jìn)其地位的總體戰(zhàn)略。波特五力分析模型(Michael Porter39。波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的Michael 析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。此處市場(chǎng)吸引力可理解為行業(yè)總體利潤水平。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì),因此,其運(yùn)行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率,能獲取更高的投資報(bào)酬。一般來說,專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí),就不得不放棄