【正文】 礙主要來自公司內(nèi)部，來自中高級(jí)干部因電子流管理，權(quán)利喪失的失落。后優(yōu)化我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺地樹立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架為什么是這樣的體系，剛才知道一點(diǎn)就發(fā)表議論，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí)的，曾經(jīng)有一個(gè)偉大的企業(yè)家說過他成功的經(jīng)驗(yàn)就是聆聽。變革的領(lǐng)導(dǎo)者就必須能夠正確機(jī)敏地應(yīng)對(duì)和頂住各方的壓力和困難，針對(duì)企業(yè)制定合適的變革策略?！罢加小奔础安还苋叨?‘拿來’，！“沒有拿來的，人不能成為新人；沒有拿來的，文藝不能成為新文藝””。任正非表示:在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷的進(jìn)步?！按笃髽I(yè)病”華為的機(jī)關(guān)設(shè)置越來越多，人員編制急速膨脹，一些就不需要設(shè)立的部門，每天在例行工作中制造著大量不必要的文件。第六節(jié) 打開開放之門開放之一：面向媒體做媒體關(guān)系的人要敢說話，要敢說錯(cuò)話，一句錯(cuò)話都沒有說的人不能做媒體關(guān)系。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個(gè)管理環(huán)節(jié)如何是全世界最優(yōu)的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格。因?yàn)槲覀冄邪l(fā)了很多好的東西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)，我們不重視體系上的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。有一名忠誠(chéng)于“崔西定律”的華為人說，這兩年來，他去掉的各種多余工作環(huán)節(jié)達(dá)70個(gè)，粗略評(píng)估了一下，這里省下的時(shí)間高達(dá)3000多個(gè)小時(shí)，也就是120多天啊。為了解決這個(gè)問題，華為提出了自己的時(shí)間管理培訓(xùn)法則——“韻律原則”，它包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是保持自己的韻律，具體的方法包括：對(duì)于無意義的打擾電話要學(xué)會(huì)禮貌地掛斷；要多用打擾性不強(qiáng)的溝通方式（如E－mail），減少敲門或者打電話的次數(shù)。時(shí)間管理培訓(xùn)法寶三：趕跑時(shí)間第一大盜的華為韻律原則。根據(jù)重要性和緊迫性，我們可以將所有的事件分成四類（即建立一個(gè)二維四象限的指標(biāo)體系），它們分別是：第一類是“重要且緊迫”的事件，例如：重大危機(jī)、客戶投訴、完成有期限壓力的工作等。目標(biāo)經(jīng)常達(dá)不到的確會(huì)讓人沮喪，但同時(shí)得注意：太容易達(dá)到的目標(biāo)也會(huì)讓人失去斗志。這是指目標(biāo)必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導(dǎo)向的。而作為一個(gè)家長(zhǎng)—父親，當(dāng)他認(rèn)為兒子犯錯(cuò)誤的時(shí)候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對(duì)，中國(guó)人也是比較容易理解和接受的。他在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫道： “中國(guó)五千年來就沒有產(chǎn)生過象美國(guó)IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。由于現(xiàn)代中國(guó)人在西學(xué)教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時(shí)常常出現(xiàn)誤解，導(dǎo)致關(guān)系緊張、惡化。IPD的設(shè)計(jì)思想在于，通過一系列事先規(guī)定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）來決策。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的，不會(huì)是突變，只能是演進(jìn)。另外，根據(jù)IBM專家的評(píng)測(cè)，華為人均工作效率只有國(guó)際一流公司的1/。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。為什么任正非悟到的儒學(xué)的精華,無法傳遞給他的員工呢?因?yàn)槿握鞘强克麄€(gè)人的聰明及悟性,以及他過去的特殊的經(jīng)歷所悟到的,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒有類似他那樣的經(jīng)歷,再加上從小學(xué)習(xí)的都是西方文化,當(dāng)然總覺得任正非在講 “鳥語”,聽不懂,而任正非呢,，被逼無奈,（1998—現(xiàn)在）管理西化階段一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。最初的表述是：“愛祖國(guó)、愛人民是我們凝聚力的源泉。豐富人們的溝通和生活，實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想，跟我的愿望有什么關(guān)系？我的愿望可不是這個(gè)。第二階段（1995—1998）基本法階段隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復(fù)雜, 光靠狼文化這樣簡(jiǎn)單的概念已經(jīng)無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴(kuò)大,例如,華為的快速擴(kuò)張,，辦事處主任從機(jī)器組裝、銷售、檢測(cè)、維護(hù),什么都要干,，辦事處主任必須領(lǐng)導(dǎo)大批手下人去干，,顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊(duì)伍,華為擴(kuò)大后,上下級(jí)之間的沖突,部門之間的沖突,員工之間的沖突,都越來越多,如何來協(xié)調(diào)他們的矛盾,如何來統(tǒng)一他們的認(rèn)識(shí),拿現(xiàn)在的流行術(shù)語來說,就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿景,使命,價(jià)值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。從復(fù)雜系統(tǒng)的等級(jí)來看，人類社會(huì)比狼群社會(huì)更為復(fù)雜得多，人類的文明也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于狼群的“文明”。與高工資伴隨而來的當(dāng)然就是高效率、高壓力。在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。任正非之所以對(duì)中國(guó)國(guó)情如此熟悉，以及對(duì)中國(guó)文化領(lǐng)悟如此之深，完全是由于他在青少年時(shí)代經(jīng)歷了中國(guó)的苦難。“不到最后，誓不罷休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。在康乃爾公司的發(fā)展運(yùn)作中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)與強(qiáng)者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團(tuán)、前海富德等。我們要構(gòu)建一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。世上不缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，缺乏的是如何把先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)變成自己的管理模式，并加以創(chuàng)新升華。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。第一篇：《華為的管理模式》讀后感《華為的管理模式》讀后感（注：開篇黑色字體部分多為引用書中文字，紅色字體為讀后感想）近日經(jīng)過拜讀《華為的管理模式》這本書，感受頗深。以此為基礎(chǔ)，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系?！迸c時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新精神鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這讓我們想到了怎樣才能延續(xù)我們企業(yè)的生命，怎樣才能創(chuàng)建本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型的工廠，怎樣才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。融入文化的制度華為非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)，任正非說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼，一個(gè)企業(yè)要向擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特征”。強(qiáng)強(qiáng)合作的機(jī)制看一個(gè)企業(yè)的合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以判斷出這個(gè)企業(yè)的實(shí)力和價(jià)值。在企業(yè)管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們。例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰(zhàn)術(shù)”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領(lǐng)導(dǎo)的兒女上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了，這是典型的只有在中國(guó)文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。所以他才能在創(chuàng)業(yè)之初就給華為定下了明確目標(biāo)：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開發(fā)，緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，目標(biāo)是占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，開拓海外市場(chǎng)，與國(guó)外同行抗衡。天下沒有免費(fèi)的午餐。弊端也很明顯，人怎么能向狼學(xué)呢？狼子野心，在中國(guó)人的心目中可是個(gè)不好的東西。這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險(xiǎn)的是如果一旦市場(chǎng)環(huán)境惡化，例如通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展減速，或者華為的擴(kuò)張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因?yàn)槿澜鐩]有任何一家企業(yè)可以永遠(yuǎn)地?cái)U(kuò)張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導(dǎo)致效率低下，管理問題叢生。作為華為的老板,任正非宣布華為的愿景,使命是一件容易的事情,可問題是這樣的愿景和使命,會(huì)在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說,華為的員工會(huì)打心眼里相信它嗎?事實(shí)上,目前中國(guó)企業(yè)的大部分員工會(huì)這樣想：“這個(gè)愿景和使命是你老板的還差不得。關(guān)于華為的“凝聚力”源泉。實(shí)事求是就是儒學(xué)中強(qiáng)調(diào)的誠(chéng)意精神（科學(xué)精神）.反對(duì)空洞的理想，就是反對(duì)那些無法被中國(guó)人理解、接受并執(zhí)行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學(xué)中的“孝悌”。2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革