【正文】 管理水平邁向新的臺階。各醫(yī)院針對管理檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，制定出切實(shí)可行的整改措施，保證整改落實(shí)到位，并建立合理的自律機(jī)制。加強(qiáng)業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)，以醫(yī)學(xué)會為平臺，在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)中營造濃厚的學(xué)術(shù)氛圍，并保證培訓(xùn)、交流、學(xué)習(xí)的經(jīng)常化、制度化。全年工作方方面面，大小事情很多，無需事無俱細(xì)地對所有工作進(jìn)行總結(jié)，芝麻西瓜一起抓。忌回避問題，體現(xiàn)一分為二的原則。民營醫(yī)院營銷工作總結(jié)尊敬的董事長、賈總及公司領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁們大家好！首先祝福大家在新年里健康快樂，開開心心，在此特別感謝董事長及賈總在這半年里對我的關(guān)心與指導(dǎo)，使我受益頗多。學(xué)科建設(shè)規(guī)劃與經(jīng)營民營醫(yī)院與公立醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)區(qū)別在于，我們是以單病種為主要的市場來規(guī)劃，公立醫(yī)院是以單科來規(guī)劃的，單病種經(jīng)營與營銷是我們的立院之本，不斷提升我們的療效與綜合實(shí)力，是學(xué)科建設(shè)的重中之重。謝謝。也深信把這項(xiàng)工作做好。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預(yù)想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。做一名導(dǎo)醫(yī)很容易，但要做好導(dǎo)醫(yī)的工作的確有很多的學(xué)問。藥房的工作之前存在如下幾個問題：一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價(jià)格上的差別，導(dǎo)致患者退費(fèi)的情況，對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)都造成極大損失。七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。只要大家都抱定堅(jiān)定的信念和信心，萬事不自我設(shè)相，萬事都問問自己，我真的認(rèn)真了嗎？我已經(jīng)很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會：事實(shí)證明，不開會不溝通，工作必然出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以每周的醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會照常召開，時間定為每周周五下午6點(diǎn)，請之前任免的相關(guān)科室負(fù)責(zé)人做好一周的工作總結(jié)，準(zhǔn)時參會匯報(bào)，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協(xié)調(diào)，做到醫(yī)院的和諧發(fā)展。推廣組主管負(fù)責(zé)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)流量及咨詢量，和企劃部進(jìn)行溝通，明確醫(yī)院現(xiàn)行促銷活動，計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)活動，申報(bào)企劃部，配合工作?；I備期結(jié)束后，推廣組負(fù)責(zé)規(guī)范工作流程，進(jìn)行內(nèi)部流程規(guī)范及網(wǎng)絡(luò)工作平臺化，提高網(wǎng)絡(luò)咨詢員日常工作統(tǒng)計(jì)效率，減少人工統(tǒng)計(jì)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理及分析。將原先的手工預(yù)約、來診登記開發(fā)為預(yù)約、來診平臺，實(shí)現(xiàn)預(yù)約、來診數(shù)據(jù)及時登錄，避免手工登記的延遲和漏記等情況發(fā)生。通過近半年的調(diào)整，基本達(dá)到穩(wěn)步增長的業(yè)績。部門負(fù)責(zé)人——全員溝通，確定目標(biāo)，穩(wěn)定情緒。2）部門管理機(jī)制網(wǎng)絡(luò)組采用輪班制進(jìn)行日常工作，具體考勤由咨詢組主管負(fù)責(zé)，推廣組采用行政班制進(jìn)行日常工作，具體考勤由推廣組主管負(fù)責(zé)。品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負(fù)責(zé)，其他人員在沒有得到準(zhǔn)許的情況下不予受理。犯錯不可怕，可怕的是知錯而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時也把改錯的機(jī)會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責(zé)任心，意味這你沒有把醫(yī)院當(dāng)成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀(jì)律松散。我對收費(fèi)處還有兩個要求：一是準(zhǔn)二是快，準(zhǔn)是指收費(fèi)準(zhǔn)確無誤，快是指不斷提高業(yè)務(wù)技能，以最快的速度為患者收費(fèi)劃價(jià)。更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：一、導(dǎo)醫(yī)臺。醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業(yè)績也得到了集團(tuán)其他醫(yī)院的贊賞和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定。內(nèi)部經(jīng)營管理的著力點(diǎn)目前對醫(yī)院不是太熟悉，不知道從那個點(diǎn)作為業(yè)績的突破點(diǎn)，每所醫(yī)院的情況不同，我目前的思路是從流失率著手，來以此整合門診與輔助科室的銜接程度，溝通無極限，通過問題去找解決頒辦法的核心點(diǎn)，以此去打開醫(yī)院局面爭取在短時間內(nèi)把醫(yī)院各項(xiàng)工作理順，創(chuàng)造效益。畢竟醫(yī)院醫(yī)療安全是第一位，在這方面總體還是比較好的，沒有出現(xiàn)大的醫(yī)療糾紛與醫(yī)療事故，以后在這方面還是需要步步謹(jǐn)慎，小心才能駕駛?cè)f年船。營銷是醫(yī)院完成工作的核心是醫(yī)院的生命體醫(yī)院首要的問題是病源，只有解決了病源才能討論以上的問題，這個的前提是我們必須定位，針對我們的學(xué)科、廣告、渠道進(jìn)行全面的定位，形成系統(tǒng)性的思維，發(fā)力才會更加有效，首先我談?wù)劕F(xiàn)有渠道的學(xué)科與宣傳定位，在雜志的設(shè)計(jì)與排版方面結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有情況中重點(diǎn)突出醫(yī)院專家形象來帶動醫(yī)院的技術(shù)實(shí)力，內(nèi)容方面以時事、健康養(yǎng)生來點(diǎn)綴，硬廣方面以設(shè)備為主，整體的框架是以男科婦科為主打，知名專家來烘托醫(yī)院的品牌為主要的構(gòu)思，作為醫(yī)院雷打不動的思維，這樣的構(gòu)思主要在2點(diǎn)，重點(diǎn)突出男科婦科的宣傳方向，利用知名專家來來提高醫(yī)院的品牌形象，以此來提升專科和醫(yī)院整體信任度。工作總結(jié)不能靠辦公室一個部門來做，也不能由秘書一個人來完成，而應(yīng)該由各系統(tǒng)、各部門、各崗位共同來做，領(lǐng)導(dǎo)干部本人也不能例外。工作總結(jié)不僅僅是工作量的羅列匯總，而是要通過總結(jié)上升到理性的高度來認(rèn)識所做的工作。首先，我們先來談?wù)勀杲K總結(jié)改注意的一些事項(xiàng)。二、下半年工作打算加大民營醫(yī)院管理工作力度。嚴(yán)禁民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)聘用非衛(wèi)生技術(shù)人員，各民營醫(yī)院要嚴(yán)格按照執(zhí)業(yè)地點(diǎn)、診療科目開展診療活動，禁止了發(fā)布非法、虛假醫(yī)療廣告行為。這既是對中醫(yī)的尊重，也是對西醫(yī)的尊重。近十多年來，有關(guān)部門在挖掘整理名老中醫(yī)的經(jīng)驗(yàn)及中醫(yī)文獻(xiàn)方面，取得了相當(dāng)大的成績。特別應(yīng)當(dāng)鼓勵城市中過剩的中醫(yī)從業(yè)人員，到郊區(qū)、農(nóng)村去設(shè)立診所，以緩解貧困地區(qū)醫(yī)療技術(shù)落后、群眾看不起病的狀況。要跳出衛(wèi)生看衛(wèi)生，站在全局看局部、立足省會論發(fā)展，增強(qiáng)工作的主動性，形成同心同德干事業(yè)、凝心聚力謀發(fā)展的良好局面。（三）加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擴(kuò)大醫(yī)院規(guī)模受當(dāng)前醫(yī)院場地的影響，醫(yī)院發(fā)展空間受限，如果還在原地發(fā)展，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)做大做精的目標(biāo)，幾乎沒有可能。但是，與省會地位相比，規(guī)模還不大，技術(shù)還不精，實(shí)力還不強(qiáng)，品牌還不硬。一是確定醫(yī)院亟待發(fā)展32個亞?？萍鞍l(fā)展目標(biāo)，選拔亞學(xué)科學(xué)術(shù)帶頭人，建立人才梯隊(duì)和人才庫，定向培養(yǎng)，明確其在本學(xué)科進(jìn)修、參加學(xué)術(shù)活動、科研及福利方面的政策支持，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)與發(fā)展。一、當(dāng)前我院發(fā)展中存在的問題醫(yī)院占地面積8840平方米，床位416張，擁有職工702名（在編人員463人），其中衛(wèi)生技術(shù)人員509人（在編343人），%（74%），低于市直醫(yī)院的平均數(shù)75%（81%）?？芍^高屋建瓴，意義深遠(yuǎn)。作為人才引進(jìn)的主任，要做到引進(jìn)一人成功一個，前期的工作必不可少，但我們在人才引進(jìn)上面也不怕失敗，在人才引進(jìn)后做好跟蹤服務(wù)與考核工作是關(guān)健；作為自己培養(yǎng)的人才，醫(yī)院加大了力度，醫(yī)院常年在外進(jìn)修的醫(yī)務(wù)人員平均每年在30人次以上；同時醫(yī)院做好引進(jìn)人才與現(xiàn)有人才的工作配合工作，使得大家齊心協(xié)力，共同為學(xué)科發(fā)展做出貢獻(xiàn)。、加強(qiáng)人才引進(jìn)，創(chuàng)專科特色。民營醫(yī)院的發(fā)展首先離不開國家的政策與方針，自國家政策允許開放醫(yī)療市場后，全國各地的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)遍地開花，但在醫(yī)院的運(yùn)行與戰(zhàn)略上存在嚴(yán)重的偏差，使得民營醫(yī)院臭名昭著，醫(yī)院學(xué)科建設(shè)舉步為艱，但作為揚(yáng)州地區(qū)最大的民營醫(yī)院，俞洪泉董事長（民營企業(yè)家）為回報(bào)江都百姓、造福地方，按三級醫(yī)院規(guī)模投資興建了揚(yáng)州洪泉醫(yī)院，醫(yī)院的發(fā)展得到了當(dāng)?shù)卣?、衛(wèi)生行政主管部門的大力支持，醫(yī)院的發(fā)展一貫地遵循了董事長的辦院理念：“不以盈利為目的、不以虧本來經(jīng)營，創(chuàng)品牌專科、建百年老院”，在院領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新管理和大家共同努力下，醫(yī)院以社會責(zé)任為已任，走上了良性發(fā)展的道路，各專業(yè)學(xué)科也得到了全面發(fā)展。在這種情況下樹立系統(tǒng)和可持續(xù)發(fā)展的觀念，學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代醫(yī)院管理理念顯得非常重要。所以，應(yīng)該注重對高素質(zhì)年輕專業(yè)人員進(jìn)行培養(yǎng)，作為后備醫(yī)療骨干力量。這里的關(guān)鍵是醫(yī)院管理者要有這種科學(xué)的發(fā)展觀念和意識。只有提高科研水平和開發(fā)新技術(shù)的能力才是民營醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。在具體運(yùn)營和管理上缺乏可持續(xù)性發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制，結(jié)果自然就表現(xiàn)為急功近利，不講誠信，給醫(yī)院帶來負(fù)面影響。實(shí)踐證明，民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的崛起，為深化我市醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)競爭起到積極的推動作用。從戰(zhàn)略上要做好目標(biāo)定位和實(shí)施差異化競爭，做到“人無我有，人有我優(yōu)”的醫(yī)療服務(wù)，并為之建立合適的組織結(jié)構(gòu)與管理體制，重視醫(yī)院的品牌培育和文化建設(shè)。所以，應(yīng)該注重對高素質(zhì)年輕專業(yè)人員進(jìn)行培養(yǎng)，作為后備醫(yī)療骨干力量。這里的關(guān)鍵是醫(yī)院管理者要有這種科學(xué)的發(fā)展觀念和意識。只有提高科研水平和開發(fā)新技術(shù)的能力才是民營醫(yī)院獲得可持續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本。相對于傳統(tǒng)公立醫(yī)院，雖然民營醫(yī)院更具市場意識、服務(wù)意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和系統(tǒng)的科學(xué)的發(fā)展觀，所以在戰(zhàn)略上缺乏整體性、長遠(yuǎn)性規(guī)劃，不注重醫(yī)院整體實(shí)力的培養(yǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)全國各級民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在數(shù)量上已占半壁江山。這一系列措施不僅對公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)行產(chǎn)生了巨大壓力，對民營醫(yī)院的發(fā)展更是一種前所未有的壓力。缺乏科學(xué)的管理方法 目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的系統(tǒng)分析和集體決策，往往是見機(jī)行事，說變就變。另外民營醫(yī)院往往不重視醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，臨時湊合人員，應(yīng)付一般事務(wù)工作，談不上管理水平和管理質(zhì)量。正確的目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)醫(yī)療市場環(huán)境，衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)和醫(yī)院自身的資源優(yōu)勢，在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，采用差異化戰(zhàn)略，確立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規(guī)模資產(chǎn)，否則往往導(dǎo)致醫(yī)院的短期行為。現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術(shù)的競爭、人才的競爭或者是服務(wù)的競爭都是片面的，或者說是不全面的。確保民營醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續(xù)健康地發(fā)展。由于大多數(shù)民營醫(yī)院尚處在初創(chuàng)時期，在自身經(jīng)營管理過程中，普遍缺乏整體長期發(fā)展規(guī)劃，管理系統(tǒng)不完整，專業(yè)人才缺乏，技術(shù)力量薄弱，沒有形成自己的醫(yī)療特色和社會影響力。目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的系統(tǒng)分析和集體決策，往往是見機(jī)行事，說變就變。另外民營醫(yī)院往往不重視醫(yī)院管理人才的培養(yǎng)，臨時湊合人員，應(yīng)付一般事務(wù)工作，談不上管理水平和管理質(zhì)量。正確的目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)醫(yī)療市場環(huán)境，衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)和醫(yī)院自身的資源優(yōu)勢，在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，采用差異化戰(zhàn)略，確立醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規(guī)模資產(chǎn)，否則往往導(dǎo)致醫(yī)院的短期行為?，F(xiàn)代醫(yī)院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術(shù)的競爭、人才的競爭或者是服務(wù)的競爭都是片面的，或者說是不全面的。同時，追求最佳的社會效益和經(jīng)濟(jì)利益。、醫(yī)院在開院初期，得到了江都市醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的大力支持，開院的前期，江都市人民醫(yī)院從副院長、科主任、護(hù)士長到醫(yī)療骨干一行近40人，集體辭職來到洪泉醫(yī)院，為醫(yī)院初期的學(xué)科建設(shè)奠定了基礎(chǔ)、樹立了框架，當(dāng)然醫(yī)院的發(fā)展離不開患者的需求，醫(yī)院在學(xué)科發(fā)展中要求各專業(yè)學(xué)科先做好常見病、多發(fā)病的診治工作，再不斷創(chuàng)新發(fā)展，向各?？聘唠y度技術(shù)進(jìn)軍，從而帶動了學(xué)科整體的發(fā)展。、樹?？破放?，打造重點(diǎn)學(xué)科。、走科、教、研一體化道路，為醫(yī)院后期發(fā)展創(chuàng)造條件。我認(rèn)為，這次會議，是推進(jìn)我市