【正文】 的制度和激勵(lì)措施，各級(jí)管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時(shí)的指導(dǎo)?，F(xiàn)對(duì)公司對(duì)標(biāo)管理工作談幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。企業(yè)特質(zhì)指標(biāo)主要是指水電企業(yè)受來水情況和季節(jié)性影響的指標(biāo)，比如水能利用提高率、利用小時(shí)、廠用電率等指標(biāo)。通過召開動(dòng)員會(huì)議和專題會(huì)議，認(rèn)識(shí)和體會(huì)到對(duì)標(biāo)管理是全面貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，推進(jìn)企業(yè)做強(qiáng)做好的重要決策，是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要措施，是全面加強(qiáng)企業(yè)管理，提升三大業(yè)績的重要抓手。根據(jù)公司對(duì)標(biāo)管理實(shí)施方案的安排，公司定期開會(huì)，交流經(jīng)驗(yàn)。目前公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，主要包括由財(cái)務(wù)進(jìn)行的基于財(cái)務(wù)快報(bào)的月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，以財(cái)務(wù)、計(jì)經(jīng)、發(fā)電運(yùn)行公司為主的季度、半年和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。四是公司電價(jià)工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調(diào)價(jià)，公司運(yùn)行電站電價(jià)得到調(diào)整。進(jìn)一步統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，營造氛圍。根據(jù)對(duì)上市公司評(píng)價(jià)體系的要求，在盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展能力方面全面對(duì)標(biāo)。光照電站新機(jī)投產(chǎn)，作為104萬千瓦的大型水電站，要實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)當(dāng)年不虧損面臨較大困難。通過全面加強(qiáng)經(jīng)營管理特別是對(duì)標(biāo)管理，確保全年經(jīng)營目標(biāo)的完成。作為電力類上市公司，公司要與國內(nèi)同行業(yè)上市公司進(jìn)行對(duì)比，尋找差距。比如對(duì)標(biāo)管理工作動(dòng)員準(zhǔn)備階段開展較好，但進(jìn)入實(shí)施階段工作力度沒有得到進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)沒有及時(shí)反饋、進(jìn)行總結(jié)和交流。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50%，又遭受雪凝災(zāi)害影響的情況下，公司主要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮水電專家的作用，及時(shí)召開會(huì)議，協(xié)調(diào)調(diào)度關(guān)系，合理利用來水，公司19月份發(fā)電量取得了與去年同期持平的成績。公司對(duì)標(biāo)覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對(duì)標(biāo)工作格局。確定對(duì)標(biāo)要素指標(biāo)和標(biāo)桿值。公司系統(tǒng)各發(fā)電廠、建設(shè)公司也成立了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，制定了實(shí)施方案。公司對(duì)標(biāo)小組根據(jù)集團(tuán)公司制定的安全、業(yè)績、發(fā)展三大指標(biāo)體系的要求，結(jié)合公司實(shí)際制定的對(duì)標(biāo)管理實(shí)施方案，首先確定了公司要對(duì)標(biāo)的要素指標(biāo)，將指標(biāo)分為通用類指標(biāo)和企業(yè)特質(zhì)指標(biāo)。第五篇：對(duì)標(biāo)管理認(rèn)識(shí)2008年是中國華電集團(tuán)公司對(duì)標(biāo)管理年，集團(tuán)公司下發(fā)了一系列文件對(duì)對(duì)標(biāo)管理年活動(dòng)進(jìn)行了部署和安排。標(biāo)桿管理會(huì)涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個(gè)人的利益，需要思想上解除阻力。5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動(dòng)，調(diào)整新標(biāo)桿。原理：將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評(píng)價(jià)，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四篇：對(duì)標(biāo)管理對(duì)標(biāo)管理標(biāo)桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。此外，容易犯的錯(cuò)誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)過程、沒有對(duì)對(duì)標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個(gè)公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出3到5個(gè)公司作為信息交換和對(duì)標(biāo)合作伙伴。其次是就對(duì)標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。如今對(duì)標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。即將標(biāo)準(zhǔn)（制度）中需要落實(shí)、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對(duì)比表格進(jìn)行執(zhí)行和填報(bào)。第二篇：對(duì)標(biāo)管理對(duì)標(biāo)管理對(duì)標(biāo)管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。評(píng)估，重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)和實(shí)際效果，分析差距，為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。初次對(duì)標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)積極利用“對(duì)標(biāo)”成果，充分挖掘“對(duì)標(biāo)”資源。過于關(guān)注技術(shù)層面則是對(duì)對(duì)標(biāo)管理的理解有偏誤，過于注重財(cái)務(wù)則使對(duì)標(biāo)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)管理水平仍會(huì)停留在原先的水平。企業(yè)高層到 每一位員工都應(yīng)認(rèn)識(shí)到對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)和作用，并把目標(biāo)管理貫徹到每一個(gè)經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)節(jié)。所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，包括綜合績效差距、關(guān)鍵績效差距。它可以是人、優(yōu)秀企業(yè)的管理模式、方法、某業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵步驟、部門之間高效的協(xié)同合作，或某一個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。研究最佳實(shí)踐公司除了利用一些公開的信息源，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地的考察，標(biāo)桿對(duì)象拜訪需要開發(fā)一套對(duì)標(biāo)研究策略。對(duì)標(biāo)管理組織依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從而為后續(xù)的標(biāo)桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。在確定外部標(biāo)桿時(shí)，要注意四個(gè)禁忌：向競(jìng)爭(zhēng)者索要敏感數(shù)據(jù)，討論定價(jià)或競(jìng)爭(zhēng)性敏感成本等方面的內(nèi)容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng)。確定內(nèi)外部標(biāo)桿。導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)涉及企業(yè)變革的續(xù)性過程，所以，必須組建一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組以切實(shí)負(fù)責(zé)而后所有的從準(zhǔn)備到實(shí)施具體事宜。這就決定了對(duì)標(biāo)管理不是簡單的競(jìng)爭(zhēng)性學(xué)習(xí)和模仿性創(chuàng)新，不經(jīng)過精心策劃，充分準(zhǔn)備，周密部署，正確實(shí)施，很難達(dá)到預(yù)期目的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了對(duì)標(biāo)管理，如AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過對(duì)標(biāo)管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)在5倍以上。明確對(duì)標(biāo)管理的目標(biāo)需要經(jīng)過二重決策：一是否需要導(dǎo)入對(duì)標(biāo)管理。對(duì)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)對(duì)標(biāo)管理工作組，工作組應(yīng)由對(duì)標(biāo)管理牽頭部門負(fù)責(zé)人任組長，成員由公司各職能部門代表組成。外部標(biāo)桿的選擇程序，外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定對(duì)標(biāo)管理的資訊來源，這些來源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及電腦化的資料庫等等。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡 地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。深入生產(chǎn)服務(wù)一線，獲得一手資料；目標(biāo)要清晰，要明確考察一個(gè)公司自己想學(xué)到什么；注重細(xì)節(jié)，特