【正文】 鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。標(biāo)桿是可參照的預(yù)期要達(dá)到的目標(biāo)。對標(biāo)管理的效果或許會(huì)體現(xiàn)在績效提高或者指標(biāo)改善等數(shù) 據(jù)層面上，但是對標(biāo)管理的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)比指標(biāo)改善本身要廣泛和深刻。目的：差距衡量、診斷工具、考核指標(biāo)。利用平衡計(jì)分卡建立對標(biāo)管理指標(biāo)。確定績效差距、分析成因。對標(biāo)管理中往往注重績效數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯(cuò)誤，從而難以進(jìn)行對口比較。在分析原因過程中，不能將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，因?yàn)闃?biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身。通過標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過標(biāo)桿對象。對標(biāo)管理是全局性、全員性的工作，是提升基礎(chǔ)管理水平的有效手段，戰(zhàn)略落地的重要抓手。否則如果企業(yè)上下對對標(biāo)管理的重要意義認(rèn)識不足，不能達(dá)成高度一致，高層管理人員缺乏興趣和支持，或者企業(yè)內(nèi)部各方面不能有效參與協(xié)作，對標(biāo)管理的效果勢必會(huì)大打折扣，形成“半江瑟瑟，半江紅的”夾生局面，甚至可能半途而廢。對標(biāo)管理的最終目的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，改善管理模式，提升企業(yè)競爭能力，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至超越先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對標(biāo)管理對的是標(biāo)桿，而非指標(biāo)，這也是對標(biāo)管理中容易出現(xiàn)的問題之一。很多企業(yè)沒有確定好先進(jìn)的標(biāo)桿，進(jìn)行分析，找到差距和原因，從而改進(jìn)管理，而是將注意力集中在上級發(fā)布的指標(biāo)比對結(jié)果上，過于關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面，而忽視戰(zhàn)略層面，過于關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而忽視過程管理。偏離了對標(biāo)管理的本意，也不利于通過標(biāo)桿管理提升企業(yè)綜合競爭力。對標(biāo)管理是一種有目的、有目標(biāo)的漸進(jìn)性學(xué)習(xí)過程。有些公司企圖通過對標(biāo)一下 子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，而不是抓住關(guān)鍵問題，進(jìn)行對標(biāo)著力解決，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。在實(shí)踐中，一些企業(yè)往往對標(biāo)做一次拉倒，沒有致力于持續(xù)的對標(biāo)管理，重對比、輕改善，沒有將對標(biāo)發(fā)現(xiàn)的問題落實(shí)到流程優(yōu)化與組織變革上，沒有形成完整的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)。落實(shí)改進(jìn)。對標(biāo)之后，要根據(jù)對標(biāo)的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)、存在差距及問題癥結(jié)，及時(shí)制定切實(shí)可行的一整套改進(jìn)方案，方案中應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評估方法等等，應(yīng)反映實(shí)施步驟、優(yōu)先和后續(xù)活動(dòng)的安排。 評估提高。評估是對革新所產(chǎn)生的長遠(yuǎn)結(jié)果進(jìn)行定性和定量的評估，并重新進(jìn)入下一輪對標(biāo)管理循環(huán)。重新校標(biāo)，再次對標(biāo)，實(shí)現(xiàn)超越。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進(jìn)，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。企業(yè)對標(biāo)管理的各個(gè)步驟是相互貫通的, 并且是一個(gè)不斷循環(huán)的過程, 每一個(gè)循環(huán)的結(jié)束同時(shí)也是另一個(gè)循環(huán)的開始。重新校標(biāo)，再次對標(biāo)，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，正是實(shí)現(xiàn)超越競爭對手質(zhì)的飛躍重要途徑。一、對標(biāo)管理定義：對標(biāo)管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。推行對標(biāo)管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。三、“三對”理念：對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實(shí)，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。如何將標(biāo)準(zhǔn)（制度）與員工的日?；顒?dòng)（工作）緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實(shí)。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報(bào)的表格進(jìn)行審核，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（制度）的實(shí)時(shí)過程監(jiān)控?，F(xiàn)實(shí)工作中，我們的工作與我們期望的目標(biāo)總會(huì)存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標(biāo)不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會(huì)不同，最合適的目標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定。對標(biāo)管理起源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國公司。從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。四、分類：對標(biāo)管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式的一種方法。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。最初是人們利用對標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。對標(biāo)管理通常分為4種。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對標(biāo)管理。第二種，競爭性對標(biāo)。與競爭對手對標(biāo)能夠看到對標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場的公司對標(biāo)。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。五、步驟：第一步，制定對標(biāo)計(jì)劃，確保對標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對標(biāo)預(yù)算、對標(biāo)程序和環(huán)境等要素。如果讓專人負(fù)責(zé)對標(biāo)的實(shí)施過程，就能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)在哪兒。公司做一個(gè)候選對象的名單，選擇那些獲獎(jiǎng)公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報(bào)告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)?？捎玫闹笜?biāo)包括：利潤率、投資回報(bào)、產(chǎn)品周期、每個(gè)員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標(biāo)就可以幫助公司建立一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第五步，持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會(huì)繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對標(biāo)管理也是一個(gè)只要開始就沒有結(jié)束的過程。有的公司沒有將對標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會(huì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。有些公司試圖用對標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。如何在對標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？對標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。同時(shí)，最佳案例隨著時(shí)間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過程中不斷被改進(jìn)。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。對標(biāo)管理起源于上世紀(jì)70年代的美國。后來，對標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種