【正文】 、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國(guó)際銀團(tuán)貸款。它是全面提高我國(guó)對(duì)外開(kāi)放水平，充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，優(yōu)化資源配置，拓展發(fā)展空間，完善我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，加快企業(yè)制度改革、加強(qiáng)自主創(chuàng)新、提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的舉措?！娟P(guān)鍵詞】文化差異。約翰(2管理風(fēng)格不同。培養(yǎng)個(gè)人導(dǎo)向,以便使之在新文化環(huán)境中用積極的方式體驗(yàn)一種新的文化。雙向溝通的特點(diǎn)是溝通的雙方均參與信息的編碼和解碼過(guò)程。對(duì)這一問(wèn)題的不同解決方式導(dǎo)致了不同的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。它既包括成文的法律、法令、規(guī)則,也包括一些不成文的習(xí)慣做法,涉及金融、保險(xiǎn)、稅收、勞動(dòng)、海關(guān)管理等經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)方面。西方管理則要求與會(huì)者事先作好準(zhǔn)備,各自帶上方案,在會(huì)上暢所欲言,各抒己見(jiàn),通過(guò)辯論、論證,再達(dá)成共識(shí),然后形成付諸實(shí)施的方案。三、聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整合遇到的阻力(1海外企業(yè)對(duì)聯(lián)想的文化認(rèn)同度低。從人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)看:IBM首先尊重的是人的價(jià)值,聯(lián)想看重的則是員工對(duì)公司價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同。四、聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化整和策略(1進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。(4主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)文化。在并購(gòu)后,被收購(gòu)企業(yè)的員工大多會(huì)感到企業(yè)和自身發(fā)展的不確定因素增加,恐懼、不安和安全感的喪失會(huì)對(duì)員工工作效率及情緒產(chǎn)生影響,由此會(huì)加劇對(duì)收購(gòu)方整合的抵制。對(duì)外貿(mào)易、海外投資、跨國(guó)生產(chǎn)和國(guó)際技術(shù)交流已使各國(guó)不可分割地聯(lián)系在一起。第四我國(guó)企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有利于利用發(fā)達(dá)國(guó)家的獎(jiǎng)金、尖端技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在這一方針的指引下，近年來(lái)中國(guó)的海外投資取得了突破性進(jìn)展，特別是境外加工貿(mào)易和資源開(kāi)發(fā)成效顯著。從創(chuàng)牌到本土融智看海爾集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略發(fā)展 在眾多正在努力適應(yīng)全球化潮流進(jìn)入或即將進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)之中,海爾無(wú)疑是在此道路上走得較早，速度較快,，19年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的中型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說(shuō)明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹(shù)立起本土化的名牌形象。張蕾、吳秋琴在《解讀海爾國(guó)際化戰(zhàn)略》一文中描繪出了各個(gè)本土化海爾。歐洲海爾。亞洲海爾。中東海爾。“三部曲”是實(shí)踐的發(fā)展，與此同時(shí)，也體現(xiàn)出海爾對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)也在不斷深化。據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)在境外有投資企業(yè)6200家,投資達(dá)74億美元,遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),已經(jīng)成為發(fā)展中國(guó)家中最大的對(duì)外投資國(guó)。2014年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。在跨文化狀態(tài)下，不同的政治體制、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和不同文化勢(shì)必會(huì)引起的文化偏差和排斥，因此在跨國(guó)公司內(nèi)部必然會(huì)存在文化差異，文化差異處理不好往往會(huì)引發(fā)文化沖突。如何在多元文化條件下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),一直是困擾跨國(guó)公司發(fā)展的難題，國(guó)外管理學(xué)家的研究表明,大約有35%～45%的跨國(guó)公司企業(yè)是以失敗而告終的,其中大約有30%是由于技術(shù)、資金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差異引發(fā)的。但企業(yè)如果不能處理好文化沖突問(wèn)題，將很難適應(yīng)上述要求。企業(yè)跨文化管理的目的,就是不同文化群體在相互影響過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí),從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。沃森創(chuàng)立于美國(guó)，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員30多萬(wàn)人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。正如聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志說(shuō)“文化磨合到今天，最實(shí)質(zhì)的問(wèn)題就是中西方的人能不能在一起工作？”企業(yè)簡(jiǎn)介：聯(lián)想集團(tuán)：1984年成立，是中國(guó)的一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，和富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。為了實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)三分之一（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售三分之一，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷(xiāo)售三分之一）的目標(biāo)，海爾在海外設(shè)立8個(gè)設(shè)計(jì)分部，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力；96年開(kāi)始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來(lái)西亞等地建立海外生產(chǎn)廠(chǎng)。這就是海爾走向世界的“三部曲” ①：第一步，按照“‘創(chuàng)牌’而不是‘創(chuàng)匯’”的方針，出口產(chǎn)品開(kāi)拓海外市場(chǎng)，打“知名度”；第二步，按照“先有市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)”的原則，當(dāng)銷(xiāo)售量達(dá)到建廠(chǎng)盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠(chǎng)，打“信譽(yù)度”；第三步，按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽(yù)度”。2001年4月海爾在巴基斯坦建立全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉的工廠(chǎng)舉行開(kāi)工儀式。1997年，在參加德國(guó)科隆博覽會(huì)期間，海爾集團(tuán)向來(lái)自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商頒發(fā)了 3 “海爾產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)證書(shū)”。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國(guó)制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線(xiàn)。據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，按公司銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、雙贏(yíng)發(fā)展。如浙江萬(wàn)向集團(tuán)建立的萬(wàn)向美國(guó)公司，生產(chǎn)汽車(chē)零部件，打入美國(guó)主流市場(chǎng)，為福特等全球汽車(chē)巨頭供應(yīng)零部件，樹(shù)立了萬(wàn)向品牌；深圳華為、比迪亞、創(chuàng)維等也充分發(fā)揮其體制靈活的優(yōu)勢(shì)，將觸角延伸到世界各地；江蘇、浙江的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者們則聯(lián)合起來(lái)，在南非、中亞、俄羅斯、巴西等地建立了許多專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)，帶動(dòng)了大量國(guó)產(chǎn)商品的出口，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。為此，根據(jù)國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略性資源需求加大的實(shí)際，中共中央在十五大上提出了“鼓勵(lì)能夠發(fā)揮我國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資，更好地利用兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。企業(yè)國(guó)際化使企業(yè)直面國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)要想提高自已產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，必須揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，而國(guó)際化集團(tuán)往往就是圍繞發(fā)展自已的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)而建立起來(lái)的。參考文獻(xiàn)[1][J].(8 [2][J].(2 [3][J].大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)((8 企業(yè)文化 198 企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010年第9期第四篇：中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)研究(以海爾集團(tuán)為例)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)研究——以海爾集團(tuán)為例的案例分析摘要：當(dāng)前世界已進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程之中,隨著中國(guó)在加入WTO后，各項(xiàng)準(zhǔn)入規(guī)則在中國(guó)的實(shí)施，中國(guó)市場(chǎng)將在更大范圍、更深程度上與國(guó)際市場(chǎng)接軌，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)已將眼光從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了國(guó)際市場(chǎng)，本文以國(guó)內(nèi)企業(yè)中走得較早，發(fā)展速度較快的企業(yè)之一青島海爾集國(guó)為例對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)、發(fā)展前景、成功經(jīng)驗(yàn)以及在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中普遍存在的一些問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)，并從資金、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、市場(chǎng)活動(dòng)、技術(shù)等方面提出了一些想法與建議。(2“整和愿景”樹(shù)立合并后企業(yè)的發(fā)展方向。(3留住關(guān)鍵人才和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于在全球化道路上高歌猛進(jìn)的聯(lián)想而言,用合適 的薪酬留住人才無(wú)疑十分關(guān)鍵。(3人員的選用。相比之下,外資企業(yè)、合資企業(yè)的薪酬體系相對(duì)比較成體系,比較規(guī)范,較好體現(xiàn)薪酬外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部一致性。西方管理則強(qiáng)調(diào)事先分工,研訂完整制度,做好“未雨綢繆”的全程準(zhǔn)備。(3按國(guó)際慣例辦事。(1本土化經(jīng)營(yíng)。對(duì)于在多種文化交叉環(huán)境中工作的管理者來(lái)說(shuō),對(duì)溝通過(guò)程特性的認(rèn)識(shí)是進(jìn)行有效的跨文化溝通的前提。發(fā)展語(yǔ)言技能。西方的文化一方面體現(xiàn)為平等和契約的程序公正觀(guān)念,另一方面則體現(xiàn)以博愛(ài)和寬恕為核心的利他主義觀(guān)念。(2IBM及其企業(yè)文化。[10] [M].中國(guó)農(nóng)業(yè)出版社，2001年版[11] ――基于企業(yè)能力論的一個(gè)綜合性理論分析框架[M].武漢大學(xué)出版社，2002年版[12] [M].武漢大學(xué)出版社，2004[1]邵祥林.“走出去”跨國(guó)經(jīng)營(yíng)—中國(guó)經(jīng)貿(mào)強(qiáng)國(guó)之路[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，[2]中國(guó)大企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)差距在哪里？[J/OL][3].[M]北京：清華大學(xué)出版社，[4]彭迪云，[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，[5]王林生、范黎波著，《跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論與戰(zhàn)略》，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004年[6]中國(guó)政府對(duì)特許經(jīng)營(yíng)的法律定義為：指特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號(hào)、產(chǎn)品、專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)加入世貿(mào)組織的新形勢(shì)，我國(guó)企業(yè)積極開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，具有重要的戰(zhàn)略意義。此次聯(lián)想收購(gòu)IBM 。此外，要搭建企業(yè)信息化的平臺(tái)，使計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能真正解決實(shí)際問(wèn)題和提高企業(yè)管理、運(yùn)作的效率。而聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC部門(mén)，很明確是為聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。人員調(diào)整是對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略布局以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的直接反應(yīng)，更是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要條件。當(dāng)聯(lián)想收購(gòu)IBM一周年之后，新聯(lián)想?yún)s有了新舉措：。從分析國(guó)外著名跨國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)我們知道，企業(yè)要做好，做大，人才是關(guān)鍵，要為員工提供經(jīng)常學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的條件和機(jī)會(huì)。提高企業(yè)信息化水平。Ramp。通過(guò)此舉，聯(lián)想加強(qiáng)了在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)和直銷(xiāo)方面的力量，完善了客戶(hù)結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售模式。在這樣的印象下，被并購(gòu)企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)，管理人員擔(dān)心自己的職位，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。根據(jù)美國(guó)的沃倫真正做到政企分開(kāi)，誰(shuí)的錢(qián)，誰(shuí)操作，明確所有者和經(jīng)營(yíng)者及二者的關(guān)系、權(quán)限和責(zé)任。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有政府的支持，要獲得競(jìng)爭(zhēng)的成功是不可能的。而收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，“ThinkPad”的品牌加上IBM的技術(shù)，將有助于聯(lián)想打開(kāi)海外市場(chǎng)。所以在2004年，聯(lián)想再次進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，專(zhuān)業(yè)于PC業(yè)務(wù)，先做好兩元化（指手機(jī)業(yè)務(wù)），再發(fā)展多元化（指IT服務(wù)）。據(jù)調(diào)查，信息不足已成為阻礙我國(guó)技術(shù)創(chuàng)新的三個(gè)最主要的因素之一。5%－3%的比例相差較大，是世界上比例偏低的國(guó)家之一。類(lèi)別涉及范圍市場(chǎng)潛量需求估計(jì)、消費(fèi)者行為、產(chǎn)品審查、渠道、溝通媒體競(jìng)爭(zhēng)者信息公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能部門(mén)戰(zhàn)略外匯國(guó)際收支、利率、國(guó)家貨幣的吸引力、分析家的預(yù)測(cè)規(guī)范性信息法律、義務(wù)、東道國(guó)和母國(guó)關(guān)于稅收、收益和紅利的規(guī)定資源信息人力、金融、信息和物質(zhì)資源的可獲性總體情況社會(huì)文化、政治和技術(shù)環(huán)境的總體概覽國(guó)家特點(diǎn)新加坡、馬來(lái)西亞工資水平較高緬甸、柬埔寨、老撾接受外資較少，政治體制不穩(wěn)定，法律不完善菲律賓和印尼政情不穩(wěn)；工資水平越來(lái)越高；存在較多勞資問(wèn)題泰國(guó)行政手續(xù)簡(jiǎn)單，當(dāng)?shù)夭少?gòu)容易，但是法定最低工資水平比越南高出一倍越南處于發(fā)展階段，基礎(chǔ)設(shè)施成本比周邊國(guó)家高，產(chǎn)業(yè)不成熟，采購(gòu)尚不方便，但投資環(huán)境日益好轉(zhuǎn)，地理上介于中國(guó)和東盟之間，如東盟自由貿(mào)易區(qū)啟動(dòng)，將形成18億人口的大市場(chǎng)（四）缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力不強(qiáng)目前，中國(guó)相當(dāng)部分跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，依賴(lài)多于自主，模仿多于創(chuàng)造。但這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯缺乏可持續(xù)性。（二）公司缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力跨國(guó)公司成長(zhǎng)的核心是企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。大量的事實(shí)表明，在我國(guó)公司制企業(yè)中，董事會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)中的核心機(jī)構(gòu)，未能有效地履行股東大會(huì)賦予的受托責(zé)任，在公司的重大決策和對(duì)經(jīng)理人員的選拔、激勵(lì)、約束等方面表現(xiàn)不佳，甚至被淪為經(jīng)營(yíng)層操縱公司的“橡皮圖章”。[3]”從種種指標(biāo)和數(shù)據(jù)來(lái)看，盡管近年來(lái)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)投資有較大突破，但中國(guó)企業(yè)走出去還處于最基本的階段?！甭?lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)對(duì)于整個(gè)中華民族工業(yè)而言，具有深遠(yuǎn)意義。IBM還將通過(guò)其現(xiàn)有近3萬(wàn)人的企業(yè)銷(xiāo)售專(zhuān)家隊(duì)伍，為聯(lián)想的產(chǎn)品銷(xiāo)售提供營(yíng)銷(xiāo)支持，創(chuàng)造更多的需求。目前，這樣的跨國(guó)公司在我國(guó)為數(shù)極少。第二階段(1987—1990)，我國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)階段。（四）構(gòu)建尊重雙方價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化并購(gòu)企業(yè)應(yīng)注意對(duì)對(duì)方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度進(jìn)行交流，在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)，并以此引導(dǎo)人的行為模式、交往準(zhǔn)則。聯(lián)想集團(tuán)的沖突管理措施也為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化沖突管理提供了借鑒。文化整合小組向員工提出溝通融合的六字方針:“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”,呼吁大家形成共同而強(qiáng)烈的愿景，順利實(shí)現(xiàn)新公司的整合，把新聯(lián)想做成業(yè)界的領(lǐng)袖。二、聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)案例分析并購(gòu)背景2004年12月8日,中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)有限公司公布了與美國(guó)IBM公司關(guān)于并購(gòu)的最終協(xié)議,并于2005年5月1日完成了對(duì)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)（PCD）的收購(gòu)。2． 企業(yè)制度文化方面的沖突企業(yè)制度文化是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，一般包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等。由此看來(lái)，進(jìn)行有效的文化沖突管理也是企業(yè)取得跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。進(jìn)行有效的文化沖突管理也是企業(yè)取得跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵?？鐕?guó)并購(gòu)是進(jìn)行全球化資源配置的最主要手段之一，也是我國(guó)企業(yè)融入全球濟(jì)必須要邁出的重要一步。一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化沖突表現(xiàn)雖然隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入，中國(guó)企業(yè)與海外企業(yè)的合作更加密切，跨文化溝通也更加流暢，但這些文化差異卻在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法消除，而文化差異的存在又直接導(dǎo)致文化沖突的形成。3．經(jīng)營(yíng)管理文化方面的沖突經(jīng)營(yíng)文化的沖突包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理理念兩個(gè)方面。二者并購(gòu)初期的文化沖突主要體現(xiàn)在：（一）企業(yè)價(jià)值觀(guān)聯(lián)想是一個(gè)發(fā)展速度快,帶有國(guó)有民營(yíng)色彩的公司聯(lián)想文化中有很濃的制造企業(yè)的因素,形式雷厲風(fēng)行，也不乏中華傳統(tǒng)文化的穩(wěn)重、謹(jǐn)慎；IBM的文化屬于比較又代表性的美國(guó)文化, 是一個(gè)非常程序化的公司,有標(biāo)準(zhǔn)的流程，創(chuàng)新性強(qiáng)，講求活力、進(jìn)取。人力資源部門(mén)定期進(jìn)行員工心態(tài)調(diào)查，掌握員工心態(tài)變化，讓員工和高層直接面對(duì)面溝通，開(kāi)展雞尾酒會(huì)等活動(dòng)，并建立了專(zhuān)門(mén)的員工意見(jiàn)反饋通道和網(wǎng)上信息溝通平臺(tái)。（二）開(kāi)展跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)中最重要的就是語(yǔ)言的培訓(xùn)，跨文化并購(gòu)后，來(lái)自不同國(guó)家的員工一起共事，不同的語(yǔ)言是溝通的最大障礙，因此在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，應(yīng)培訓(xùn)中方員工的外語(yǔ)表達(dá)能力和外方人員的中文水平；除此之外，對(duì)東道國(guó)文化知識(shí)的培訓(xùn)也非常重要，有關(guān)母國(guó)的文化背景、文化特征、社會(huì)風(fēng)俗、生活習(xí)慣等的培訓(xùn)都非常必要。Malekzadeh,..Acculturation in Mergers and of Management Review,1988,(13):7990[2][D].天律師范大學(xué),2009