【正文】 12 公司概況 12 公司員工流失概況 12 公司員工流失原因分析 12 人才流失對策 13 結(jié)束語 15 參考文獻 16 致謝 16 2 前言 隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展 ， 經(jīng)濟全球化步伐的加快 ，市場競爭已越來越強烈，那市場競爭到底競爭的是什么呢？ 競爭者之間 又 依靠什么進行競爭 呢？盡管其中有很多因素，但毫無疑問的可以確認，人才的競爭才是關(guān)鍵。為避免人才流失，防止人才過于頻繁流動而給企業(yè)帶來的不利影響，企業(yè)必須采取 有效的解決對策 。 本文就是從人才流失的原因出發(fā)，討論企業(yè)如何留住人才的對策。據(jù)不完全統(tǒng)計，全市民營企業(yè)人才流失率至少在 30％以上，有的甚至高達 70％。人才是企業(yè)最重要的資本，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產(chǎn)的損失。 其次， 員工流動還可能是 因為家庭因素 。一個企業(yè)在人事政策上如果出現(xiàn)了較嚴重的問題，往往是因為沒有制定一個科學細致的人力資源規(guī)劃。 企業(yè) 內(nèi) 存在勞資關(guān)系不平等、不公正、不和諧的現(xiàn)象，違反勞動法的規(guī)定隨意延 長員工的工作時間、無故克扣和拖欠員工工資等現(xiàn)象時有發(fā)生；部分企業(yè)勞工條件差，工作環(huán)境惡劣，缺乏必要的勞動保障，在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要勞動保障方面投入較少，這也勢必造成人才的流失。 企業(yè)未形成一套完整的人才機制 ， 對人才的配置與選 拔上存在隨意性，沒有達到人才的優(yōu)化組合。有的企業(yè)雖然在員工手冊上寫了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已。對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自 由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。 最后， 完善機構(gòu)設(shè)置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營方式。此外，企業(yè)還可以通過淡化所有權(quán)，強化經(jīng)營權(quán)，從員工中提拔經(jīng)營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風 險的約束機制，在員工中傳播 “ 企業(yè)是大家的 ”思想。即使是很難以 量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意，或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個 360級的評估方法：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨面談的方法來衡量。只有員工的認可度提高了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。 企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和，是一個企業(yè)或組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。高爾文家族在某個階段也許會放棄一些業(yè)務(wù)，但他們從不放棄凝聚全球的員工，始終把“肯定個人尊嚴”的人才理念作為指導企業(yè)發(fā)展的最高準則，強調(diào)企業(yè)要發(fā)展，首先必須尊重人性。 從 摩托羅拉的強企文化的例子，我們不難知道企業(yè)文化對吸引人才和留住人才的確具有巨大的作用。占公司各級專業(yè)技術(shù)人才的4%6，尤其是離職的分廠廠長在公司附近另立門戶 ，從公司內(nèi)部挖掘優(yōu)秀人員組建新公司，對公司造成的最大的威脅；另外，那些高級技術(shù)人才的轟然離去，直接對公司當時的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了混亂。在公司多年的發(fā)展過程中，由于缺乏對本土員工的重視和培養(yǎng)，使得相當一部分員 _五在為公司服務(wù)一段時間后，感覺到職業(yè)上升的空間非常狹小。企業(yè)對員工的信任是留住人才、發(fā)揮人才應(yīng)有作用的基礎(chǔ)。評價體系的公正有效，使員工獲得成就感和認同感，從而將員工與企業(yè)挽在一起。企業(yè)應(yīng)從深層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展 之源，切實樹立以人為本的管理理念 ， 盡快建立良好的 選 才、育才、用才機制， 選才時不應(yīng)有重能力輕文憑的觀念，而應(yīng)把“德”放在首位，摩托羅拉篩選應(yīng)聘者的最后 (也是最重要 )一個環(huán)節(jié)，就是對應(yīng)聘者個人品行和職業(yè)道德的考察；育才就是對員工進行培訓，使員工掌握與工作相關(guān)的實際知識和技能，員工經(jīng)過培訓實現(xiàn)了自我價值的提升，拓寬了自身的發(fā)展空間，企業(yè)也由于員工整體素質(zhì)的提高而增強了技術(shù)創(chuàng)新的能力，降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，取得了在同行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，最終形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的局面；用才要做到合理配置人才，使每個員工都能發(fā)揮最大限 度的潛能。 。這次陣病，使企業(yè)管理者清醒的認識到企業(yè)只有為人才營造愛才、惜才、用才、育才的和諧、寬松的優(yōu)良環(huán)境，企業(yè)才有可能廣攬才源、永續(xù)發(fā)展。為了保證獎酬的公正合理，公司建立了有效的績效評價體系，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)置了定量、定性分析指標，建立了可學的評價周期。并針對離職原因制定了相對應(yīng)的措施： 首先，培養(yǎng)健康向上的企業(yè)文化，營造 和諧的工作環(huán)境。 90 年代中后期，整個建材行業(yè)市場疲軟，對小平拉平板玻璃生產(chǎn)線的關(guān)停并轉(zhuǎn)，使 800 多名員工無處安置，國家對玻璃行業(yè)新上項目的嚴格審批、企業(yè)肩負的巨額貸款，大量產(chǎn)品的囤積，使員工對企業(yè)的未來感到渺茫。有近 30 名專業(yè)技術(shù)人員以待崗、借調(diào)等形式離開公司。在沒有征得本人同意的情況下，任何人不得對外公布員工的私人資料。因此，每個企業(yè)都應(yīng)建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，同時 “ 以人為本 ”， 樹 立企業(yè)為人、企業(yè)留人、 企業(yè)靠人、企業(yè)用人的思想，使軟性的企業(yè)文化能成 11