【正文】 后，在或短或長的時間里，對自己的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績得不到及時反饋的后果是，久而久之，員工對企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情， 自然對工作不積極、不主動。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才能得到提升。績效評價的重要目的在于引導(dǎo)員工的思維和行動方向，這就需要企業(yè)愿景或發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)，同時還要進行 SWOT 分析，以便更現(xiàn)實 地 考慮其戰(zhàn)略目標(biāo)。事實上，考核結(jié)果的好 壞不是目的，對之進行原因分析才是最終目的，考核結(jié)果不僅僅用于分配報酬，還可以用于晉升、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等。雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免 地 在員工心中造成一些負(fù)面影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力。 第二， 有利 于員工改進績效 ， 績效執(zhí)行中的控制溝通，有利于員工在當(dāng)前任務(wù)順利完成的同時不斷學(xué)到知識，技能，從而提高自身能力，而績效反饋就是將員工的不足或改進之處回復(fù)員工，從而促進員工績效的該進。 第二， 明確績效管理的定位 各級管理者和員工必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企 業(yè)和員工共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。 其次 ， 關(guān)注實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，績效指標(biāo)體系在設(shè)置過程中，不僅應(yīng)關(guān)心指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及合理性，同時應(yīng)關(guān)注是否制定了保證目標(biāo)實現(xiàn)的具體措施，具體措施與指標(biāo)的實現(xiàn)在邏輯上 要保持相關(guān)性。企業(yè)應(yīng)改變以往的做法，讓企業(yè)各個層面的人員參與到績效目標(biāo)的制定中來， 這樣 他們履行承諾的程度就會有所增加。在制定考核指標(biāo)時要充分考慮企業(yè)自身的特點，建立有針對性的符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系，一般考核 體系大體上應(yīng)包括以下幾方面，即工作任務(wù)完成的數(shù)量和質(zhì)量，以成本和費用控制及其能影響到工作業(yè)績的動機與態(tài)度、工作技能及個性特征等。 如果進行考核的主要目的是對過去績效 的鑒定，并強調(diào)考核結(jié)果與工資、獎金直接掛鉤，在考核中最好偏重直接上級的評價，因為直接上級是對下屬的業(yè)績負(fù)責(zé)的，采用自上而下考核法，直接上級 要充分聽取本人和其他人的意見；如果 考核的主要目的是為了職業(yè)發(fā)展和業(yè)績提升，就可以多聽取周圍人的意見，并強調(diào)彼此的溝通，這時可采用 360 度考核法?？傊?，雙向溝通的目的就是找出共同點，減少雙方對于考核評估認(rèn)識的分歧，以盡量避免考核 誤差的擴大。 第二， 對事不對人。為了有效地傳遞反饋信息，鼓勵保持好的業(yè)績，改善不良業(yè)績，建議中小企業(yè)從以下幾點著手去做： 第一， 及時反饋。在討論過程中，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多傾聽下 屬的發(fā)言并及時給與正面的肯定，對下屬的 主觀 判斷，要找出相應(yīng)的事實 并 及時給與指正。當(dāng)被考核者自評和上級評價差別較大時，雙方可以進行溝通，在認(rèn)識差異的方面取得一致意見，上級幫助下屬分析存在的問題，有利于下屬績效水平的提高。 績效考核的客觀性是指 ， 考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的指標(biāo)為主 ，同時，考評的指標(biāo)應(yīng)盡 量簡潔，過多的指標(biāo)會增加考核組織者的工作量，并且難于區(qū)分各考核指 標(biāo)之間的權(quán)重比例。如果缺乏員工參與，整個制定績效目標(biāo)的過程就成為“自上而下”的單方面的管理決策，這種決策方式得出的結(jié)果將難以得到員工 的認(rèn)可，所謂的切實可行就成為管理者的一廂情愿。 首先 ， 企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。落實績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題，將管理層的認(rèn)識問題統(tǒng)一到績效管理的層面。這些現(xiàn)象表明，目前很多企業(yè)沒有將績效溝通落實到位，績效溝通環(huán)節(jié)幾乎是空白的?？冃Э荚u可以讓員工清楚自己需要改進的地方，為員工的自我發(fā)展鋪平道路。然而 在實際的操作中，個別考核者對績效考核存在認(rèn)識上的誤區(qū)，他們將績效考核作為對員工處理的唯一手段，對績效考核的認(rèn)識還僅僅限于績效考核本身，認(rèn)為績效考核就是獎勵和懲罰的工具 ， 單純的以一張績效考核量表來確定員工工作績效的高低及平時的工作表現(xiàn)，并且以考核量表分?jǐn)?shù)的高低來確定獎金發(fā)放、利潤分配的依據(jù) 。 企業(yè)的高層管理人員要 正確認(rèn)識績效管理， “立足現(xiàn)在看將來”， 這樣有利于績效管理過程的有序進行，從而達(dá)到組織所期望 的 目標(biāo)。 績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié) ， 因此，單純 地 通過對員工的績效考核很難提高企業(yè)整體績效水平。 再次， 缺乏必要的技巧，有些主管人員由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進行融洽的溝通缺乏信心 ，因而不愿意溝通，即使進行溝通也一般采取單向溝通的形式， 即 管理者采取指示、命令的方式要求下級接受自己的意見，沒有給與下級充分闡述自己觀點的機會，溝通效果不好，沒有從根本上達(dá)到改進工作績效的目的。許多企業(yè)的考核內(nèi)容千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這些在很大程度上都影響了考核結(jié)果的客觀性 、真實性和準(zhǔn)確性。 在實際操作中，有很多企業(yè)在年 底考核時各部門的績效目標(biāo)完成的很好，而公司整體的績效卻不見成效。事實上，績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多個部門、各級人員的通力合作。 （ 4）有助于 保證人力資源管理其他決策的科學(xué) 有效 實施 績效管理可以為人力 資源管理的其他職能活動提供準(zhǔn)確可靠的信息，從而提高決策的科學(xué)性和合理性。 （ 5）同時大多數(shù)中小企業(yè)成立時間較短，其企業(yè)文化尚在形成過程中，這種弱的企業(yè)文化對于績效管理體系的變革實施的 影響相對較小， 使得 企業(yè)更容易建立新的 企業(yè) 文化。 關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績效管理 問題 對策 概述 中小企業(yè)概念界定 中小企業(yè)是 與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位?，F(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對人的管理，因此人力資源管理在當(dāng)代管理中的地位日益突出。 中小企業(yè)績效管理特點 （ 1）中小企業(yè)大多戰(zhàn)略 目標(biāo) 不明晰，戰(zhàn)略目標(biāo)是績效目標(biāo)的歸宿，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰容易導(dǎo)致 績效 指標(biāo)體系無效。 第二， 有助于保證員工的行為和企業(yè)目標(biāo)的一致性 ?？冃Э己耸?一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、 行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。 績效計劃制定不合理 績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué) 設(shè)置合理的績效指標(biāo)是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實