【正文】 如果缺少了 績效反饋 的環(huán)節(jié)，就無法實現(xiàn)績效考核和績 效管理的最終目的。 確定科學(xué)有效地考核方式 考核方法影響績效考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確性，在進(jìn)行績效考核工作時，考核方法關(guān)鍵是要符合企業(yè)的實際情況。中小企業(yè)大多管理基礎(chǔ)薄弱，實力不強，在信息管理、信息化管理等各個方面都不是十分 完善，因此在制定企業(yè)績效指標(biāo)的過程中為了使績效管理更加科學(xué)，在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標(biāo)，但是指標(biāo)設(shè)置不能為了量化而量化，針對中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱的特點，可以制定包括完善企業(yè)流程、制度、規(guī)范等在內(nèi) 的 各類定性指標(biāo)。這種缺乏溝通和反饋的環(huán)境使員工處于混沌狀態(tài)，既不明確 目標(biāo)也沒有對結(jié)果的認(rèn)知，使員工工作積極性和工作效率受到影響。其次，考核的結(jié)果還可以確定員 工的晉升、獎懲和各種利潤的分配。第三， 中小企業(yè)在實施績效管理的過程中，可以發(fā)現(xiàn)員工的不足，在此基礎(chǔ)上有針對性的進(jìn)行改進(jìn)和培訓(xùn)，從而不斷提高員工的素質(zhì)，達(dá)到高 績效的目的。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時 間和機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出 細(xì)致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至導(dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。最常見的問題是績效指標(biāo)的設(shè)置過于簡單； 員工指標(biāo)與上級指標(biāo)不能保持一致，評估指標(biāo)沒有量化，缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂啤? 第三， 有助于 提升員工的工作滿意度 。為了提升自身的核心競爭力，增強其競爭優(yōu) 勢，中小企業(yè)需要不斷加強績效管理。由于缺乏足夠的財務(wù)資源，使得中小企業(yè)無法給與 員工適當(dāng) 的教育和培訓(xùn)來提升其工作技能。 所以，績效考核絕對不等同于績效管理，二者之間有著本質(zhì)的區(qū)別?？己藰?biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中存在過多難以衡量的因素；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大，這些都使考核者在打分時存在一定的隨意性，人 為操縱 的 可能性強，這樣容易使考核流于形式，很難令員工信服。它包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 ； 績效計劃的制定 ； 績效的執(zhí)行 ； 績效考核 ； 績效評估與績效反饋和面談等環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷地過 程。 員工參與是績效計劃得以有效實施的保證，員工參與計劃的制定有助于提高員工的工作績效，另外，由于績效計劃不僅僅要確定員工的績效目標(biāo)，更重要的是讓員工了解如何才能更好的實現(xiàn)目標(biāo)，了解組織內(nèi)的績 效信息溝通渠道，了解如何才能夠得到來自管理者或相關(guān)人員的幫助等， 從這個意義上講績效計劃的過程更離不開員工的參與。有些甚至還停留在經(jīng)驗管理階段，不知道績效溝通具體應(yīng)該做些什么，有何作用。 良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人的奮斗過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營造出一種積極地工作氛圍，通 過共享的價值觀和相應(yīng)的管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)新 的工作環(huán)境， 這 對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用?？冃Ч芾硪月毼徽f明書和職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)，這是一個簡單有效地考核方法。因此，借助績效溝通的機會一定要讓下屬把自己真實的想法說出來才能有效地了解下屬的問題和期望。 此外，管理者應(yīng)該為每次正式的績效反饋做好充分的準(zhǔn)備，包 括營造一種適于會談的環(huán)境， 以及要求員工提前完成自我評價；積極貫徹坦誠與平等的績效面談原則，鼓勵員工積極參與反饋工作，探討如何解決績效中存在的問題，提高員工的工 作滿意度 等等 。 建立有效地績效管理溝通機制 上下級加強雙向溝通 績效溝通是一種雙向溝通的過程，這是每一個主管人員都應(yīng)該牢記的一條原則。 建立健全績效指標(biāo)體系 制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn) 科學(xué)合理的考核 標(biāo)準(zhǔn)是做好績效考核工作的必要前提，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)考核內(nèi)容確定。第五，把員工納入績效管理的主題群中，員工不僅是被考核者，也是考核者，充分發(fā)揮員工參與與管理的積極性、主動性。這表明管理者對績效管理和績效溝通的認(rèn)識 存在很大偏差，這直接影響績效溝通的實現(xiàn)及員工對績效溝通重要性的吸收與內(nèi)化。 缺乏員工的了解和參與 現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在制定績效計劃時采取的方式是最高管理層制定組織的戰(zhàn)略及目標(biāo)，然后逐層分解到組織的各個層次上，這是一種單向的信息流動的過程，實際上是上級給下級分派任務(wù)，即傳統(tǒng)的績效計劃 的過程 。 無論在績效計劃的制定還是在績效評估中， 績效 面談 也 需要管理者有一定的溝通技巧的，是一項比較花時間和麻煩的工作，特別是在評估中，上級往往害怕與下級之間進(jìn)行面對面的交流，因此，管理者只是通報評估的標(biāo)準(zhǔn)， 而 忽視 了 績效面談工作。 缺乏科學(xué)的績效考評體系 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理 首先，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。 其次，績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 （ 2）管理基礎(chǔ)較差，主要體現(xiàn)在很多企業(yè)尚未開展 工作分析等工作，部門之間及各崗位之間的職責(zé)及權(quán)限往 往劃分 不清晰或存在交叉 現(xiàn)象 ；企業(yè)管理粗放，在流程管理及信息管理等方面都不完善。 目前，我國很多中小企業(yè)采用了績效管理體系，但推行效果并不理想，本文針對中小企業(yè)的特點分析了當(dāng)前中小企業(yè)在推行績效管理過程中存在的一系列問題，對其進(jìn)行原因分析，并提出了相應(yīng)的解決對策，希望能對我國中小企業(yè)完善績效管理體系有所幫助。 首先，通過有效地績效管 理，員工的工作績效不斷得到改善，這可以提高他們的成就感，從而 滿足自我實現(xiàn)的需要；其次，通過完善的績效管理 ， 員工不僅可以參與到管理過程中，還可以得到績效反饋信息，這能夠使他們感到自己在企業(yè)中受到重視，從而可以滿足尊重的需要。 績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié) 企業(yè)的一切經(jīng)營行為和活動都應(yīng)以 戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點和歸宿，而績效管理的根本目標(biāo) 即 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，但在許多中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就無法將企業(yè)目標(biāo)層層分解到部門和個人。 其次， 認(rèn)為沒有必要，有些員工認(rèn)為為員工的工作表現(xiàn)打個分，填個表就完 了 成績效考核的工作 ， 即使給員工反饋也就給一個書面的結(jié)果就行，談不談都不會對結(jié)果有什么改變。這是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法，這種片面的理解使員工只注重自身利益，從而忽視了績效管理的根本目的，即通過對員工素質(zhì)的開發(fā)來提高員工的個人績效，進(jìn)而提升組 織的整體績效。每位員工都希望能在企業(yè)中有所發(fā)展，企業(yè)的職