【正文】 態(tài)，與我們共度難關(guān)。同時，合理利用舊料廢料可減少項目對周轉(zhuǎn)材料的投入，達到節(jié)約成本的目的。因此我們要在保證質(zhì)量的情況下選擇合適的材料。（2）、加強機械配件的采購與管理。在傳統(tǒng)的成本理念中，往往忽略了技術(shù)的經(jīng)濟成本含量，只注重了施工工藝的結(jié)果，造成了成本的加大。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用?？傮w說來：鐵路工程項目施工要在確保安全和質(zhì)量的前提下，充分發(fā)揮員工的積極性，以成本控制為主線，項目部的所有工作都有圍繞這個主線來展開，在項目實施過程中合理配置資源，積極創(chuàng)造條件組織生產(chǎn)，在滿足進度要求的情況下，最終實現(xiàn)項目的贏利。項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組，并與每個職工利益密切相關(guān)。一方面要精打細算，節(jié)約開支，杜絕浪費。成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。所謂“例外”就是一些不正常的不符合常規(guī)的差異?！昂鲆暡豢深A(yù)見成本”的管理與控制目前，鐵路施工項目重視生產(chǎn)成本，弱視質(zhì)量成本、工期成本、而對鐵路施工生產(chǎn)中出現(xiàn)的不可預(yù)見成本的發(fā)生只是順應(yīng)其自然、任其發(fā)生，而不加以控制。要做好鐵路工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面的工作。間接成本的支出與工程施工無直接關(guān)系，主要是由項目管理機構(gòu)的組成來決定。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項目可承包給日工資單價比較低的勞動力進行分包，以降低人工費，但是，所以，在鐵路工程項目中，人工費單價的控制空間并不大，人工費的控制主要是從用工數(shù)量上進行控制，用工數(shù)量應(yīng)按《勞動定額》的工天消耗量簽訂班組承包合同，若無勞動定額可按預(yù)算定額工日數(shù)量降低一定比例（一般5%8%）承包給班組；可采用技術(shù)革新，不斷提高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用有效工作時間，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量等手段以提高勞動生產(chǎn)率，降低工天消耗量。機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。因此，在項目施工中，千萬不能忽視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟效益。成本控制是一項貫穿于施工全過程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。同時，還要加強企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，如民工隊伍的使用管理、驗工計價的審核管理、材料的采購管理等，企業(yè)的整體效益才能得到提高。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定，認真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。在項目施工中，要加強現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成本開支。材料采購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變化，在實行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”中選擇質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低；要合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降低運輸成本；要對材料資源進行詳細地調(diào)查，根據(jù)施工計劃，確保材料的均衡供應(yīng)，盡可能降低材料儲備。人工費控制按照“量”、“價”分離的原則，一是對人工單價的控制；二是對項目消耗工天數(shù)量的控制。為了更加切合項目實際，項目部要在責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，進一步做好市場調(diào)查，認真分析工程特點，掌握現(xiàn)場施工單位情況，進行再次預(yù)算分割。出了問題往往追不到責(zé)任人，這也是造成項目成本失控的主要原因。目前，我國的鐵路施工項目經(jīng)理部普遍存在經(jīng)濟觀念不強的現(xiàn)象，也就是在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的采購及進場點驗，而無人關(guān)心工程項目的成本管理工作。項目經(jīng)理部下屬各部門、各班組及各責(zé)任人在肩負成本控制的的同時享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支及如何開支和開支多少，以實現(xiàn)對項目的成本控制，如物資采購人員在采購材料時，在滿足技術(shù)和質(zhì)量要求的前提下，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以保證材料的相對最低。應(yīng)注意降低成本的可能性和成本的最低化?？傊?，使施工自始至終處于有效控制之中。鐵路工程項目成本控制原則施工項目成本控制原則是鐵路施工企業(yè)成本管理的核心，在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則：工程成本控制中實行全面性原則有兩個含義：一是全員的成本控制，二是全過程的成本控制。如今對安全施工生產(chǎn)的要求越來越高，提高安全措施肯定會增加安全成本，但減少安全保障措施的支付，一旦出現(xiàn)的安全事故將會使項目部付出更為昂貴的成本代價。保證施工質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來，兩者之間是辯證統(tǒng)一關(guān)系。（4）、加強分部所有工區(qū)內(nèi)的機械調(diào)配，提高機械利用率，從而降低機械成本。機械費用控制方法如下：（1）、確保機械設(shè)備的完好率，提高機械設(shè)備的利用率。建立健全項目部的物資信息網(wǎng)絡(luò)，平時還要與客戶建立良好的供求關(guān)系，實時有效溝通材料價格信息。另外，對工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。如何降低人工費，主要有以下途徑：（1）選擇優(yōu)秀協(xié)作隊伍；我們公司歷來有嚴(yán)格的外來協(xié)力隊伍注冊和評審制度，選擇合適的協(xié)力隊伍對項目工程施工和經(jīng)濟效益來說至關(guān)重用。以上是本人從事建筑工程項目造價 管理工作的一些體會。 自然式自然式是根據(jù)地形與環(huán)境來模擬自然景色的綠化模式，從植物的配置到活動空間的組織、地形的處理等都以自然手法來組織，形成一種連續(xù)的自然景觀組合。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，38廣東建材 2009 年第7 期綜合論述植物配置在城市道路 園林景觀設(shè)計中的分析與應(yīng)用馬紹元（岳麓山風(fēng)景名勝區(qū)麓山景區(qū)管理處）摘 要：園林植物景觀是城市街景中的重要環(huán)節(jié)，它涉及到城市規(guī)劃、環(huán)境景觀設(shè)計、園林、園藝等相關(guān)理論。因此，在項目施工中，千萬不能忽視安全管格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度，有效地控制材料理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項損耗量（如施工操作過程中和施工場內(nèi)運輸損耗等）；要目的經(jīng)濟效益。要切 可承包給日工資單價比較低的勞動力進行分包，以降低 實加強質(zhì)量管理，嚴(yán)把各道工序質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量 人工費。建筑工程項目成本控制的途徑有助于工程形成的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等成本費用。 項目施工現(xiàn)場的材料管理不嚴(yán)格，浪費現(xiàn)象 采取經(jīng)濟措施控制工程成本嚴(yán)重 工程成本分為間接成本和直接成本。表面看來職責(zé)清晰、分工明確，但項目效益是靠大家來創(chuàng)造的，如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量， 實行二次預(yù)算分割，合理制定項目目標(biāo)責(zé)任 選用了雖然可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大工程 成本 項目成本；如果搞材料的只從質(zhì)量角度出發(fā)，采購了優(yōu)項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項質(zhì)高價的材料，即使是材料使用中沒有一點浪費，成本目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。中標(biāo)工程量差異很大等情況出現(xiàn)時，應(yīng)按“例外”管理的 建筑工程項目成本的全過程控制原則，對目標(biāo)成本或成本控制作出相應(yīng)的調(diào)整。 目標(biāo)管理原則成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。 成本最低化原則成本控制不是單純的限制和監(jiān)督。總之，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。在工程施工過程中，質(zhì)量檢查要全程實時跟蹤。再次是改進施工技術(shù)，使用能降低材料消耗的新技術(shù)、新工藝。管理人員在對班組的人工費核算時，要有一套嚴(yán)明的獎懲制度和詳細的考核標(biāo)準(zhǔn)；1）嚴(yán)格按照成本控制目標(biāo)值來計算班組的工作量，與工資獎金掛鉤，多勞多得；2）人工費以班組為單位進行結(jié)算，對于用工量超出成本控制目標(biāo)值的班組，超出量不予計量支付，由班組自行負責(zé)；3）因人員窩工，影響后續(xù)施工工作的班組，扣減相應(yīng)的薪水；4）對于浪費材料的班組進行相應(yīng)的處罰；5）不定期的召開班組工作經(jīng)驗交流會，對于工作出色的班組進行獎勵。有了精簡有效的領(lǐng)導(dǎo)班子，有了好的實施性施工組織設(shè)計，剩下的工作就是如何來實現(xiàn)施工成本的控制。工程中標(biāo)施工單位進場以后，對于現(xiàn)場情況，周圍環(huán)境都更加熟悉。落實崗位責(zé)任制，規(guī)定各類工程人員的工作權(quán)利及對應(yīng)的工作責(zé)任，以及相應(yīng)的考核要求。一般來說，從項目經(jīng)理到班組最好不超過二層。成本控制是工程項目管理的核心內(nèi)容，而所有的管理都應(yīng)該從減少開支，節(jié)約成本出發(fā)來考慮。項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：1）對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。②材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。非工程實體成本主要指為工程實體服務(wù)的措施費。投標(biāo)階段施工單位要做出決策，然后綜合分析各種因素進行投標(biāo)報價。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項目而異，因時間而異。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。成本控制包括制度控制、定額或指標(biāo)控制、合同控制等。材料費支出計劃成本，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值、按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預(yù)算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和取費系數(shù)計算求得。工程項目中標(biāo)，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確定預(yù)算成本。人工費支出計劃成本，要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。實施成本控制。成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎罰。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開。關(guān)鍵詞：工程項目，施工，成本，控制，管理對于施工單位，一個工程項目要經(jīng)過投標(biāo)與施工兩個階段。工程實體成本主要是指直接工程費，即構(gòu)成工程實體的人工費，材料費和機械費。、料、費用預(yù)測①首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。二、加強項目管理，節(jié)約管理成本項目管理是指在一定的約束條件下，為達到項目目標(biāo)而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。另外，工程施工過程中，對于工程變更、工程索賠等等方面的文件傳遞也有時間的規(guī)定，層次過多會使傳遞速度減慢，傳遞時間增加，影響工程信息的傳遞。人員的數(shù)量要精心考慮，合理設(shè)置，其工作任務(wù)及管轄范圍應(yīng)根據(jù)一個工作人員正常的工作承受能力來安排。投標(biāo)過程中也編寫過施工組織設(shè)計，此處的施工組織設(shè)計大多是經(jīng)過現(xiàn)場粗略踏勘以后進行的，工地的現(xiàn)場布置，臨時便道等等都沒有經(jīng)過詳細的考慮。，進行過程控制過程控制是施工中重要環(huán)節(jié)。工程部根據(jù)工程進度計劃安排工程任務(wù)，連同上述兩項一起下發(fā)到每個班組，依此進行考核，多勞多得，超出自負，