并購企業(yè)文化融合“三步曲”(存儲版)
【正文】 ，儉以養(yǎng)德。情懷，是常懷感恩之心。幫助別人，就是幫助自己；獻出愛心，就能收獲愛心。第三步曲：科學掌握企業(yè)文化落地的方法（一）精細管理工程創(chuàng)始人劉先明總結的《企業(yè)文化建設“正步走”論》：一化：潛移默化二劃：規(guī)劃；策劃。第二篇：“三步曲”化解企業(yè)文化落地難“三步曲”化解企業(yè)文化落地難企業(yè)文化落地難，是困擾很多企業(yè)、企業(yè)領導、企業(yè)文化工作者以及企業(yè)員工的難題。同時，除了外派管理人員之外，并購方最好不要在企業(yè)中安插其他的“耳目”，即使要安插，也要保證其隱蔽性，一旦被發(fā)現(xiàn)，雙方管理層都會出現(xiàn)信任危機。聯(lián)想在收購IBM公司PC部門以后，專門成立了聯(lián)想文化整合小組，聯(lián)想專門制作了英文版的《聯(lián)想歷史》，贈送給IBM PC部門。這種開放不僅需要體現(xiàn)在各自經(jīng)驗和技術的分享方面，更體現(xiàn)在部門之間的、管理層之間的緊密合作關系上，給客戶提供更多的產(chǎn)品，更加靈活的選擇上?！皽厣獭蓖顿Y能源項目時，往往會邀請熟悉能源項目運作的山西人做管理者，二者的文化沖突就出現(xiàn)了，比如“溫商”眼光獨到可注重短期利益回報，“晉商”循序漸進更看重未來的長期收益，初期會投入大量的資金和精力維護社會關系和市場。明基并購的初衷是希望結合西門子的品牌優(yōu)勢和自身在代工領域的深厚積淀，打造屬于明基西門子的手機品牌，迅速擴大國內外市場。第一篇：并購企業(yè)文化融合“三步曲”并購企業(yè)文化融合“三步曲”劉曉倩有人說，影響企業(yè)發(fā)展有兩只“無形的手”，一個是市場發(fā)展規(guī)律，一個是企業(yè)文化。而德國西門子深具德國的文化特點：專業(yè)、嚴謹、秩序和優(yōu)越。那么，同樣兩種不同類型文化的融合，為什么結果會有如此大的差異呢，我們在調研國內很多企業(yè)的時候，也經(jīng)常會聽到很多管理者比較“溫商”和“晉商”。“開放”是兩種文化融合過程中的基點，既然兩家公司要重組成為一家公司，或者兩個管理者因為同一家公司合作，開放是雙方摒棄各自的個性，融合為一體的前提。并購四年后，我們再次訪談這家企業(yè)，不僅企業(yè)業(yè)績在不斷增長，所有的員工在與我們交談時都在說“我們C如何”，與其讓員工去無保留的接受一種別人的文化，不如創(chuàng)造一種新的文化，即使其中有很多原來的文化印記。這時外派管理人員的選擇就顯得格外重要，比如外派人員缺乏高層管理經(jīng)驗，這樣就很容易出現(xiàn)信任危機，在外派之前，并購方要多方面考察外派人員的品質、教育背景、領導風格偏好、與下屬的交往方式、決策方式等等。企業(yè)文化的整合是一項系統(tǒng)的工程，是企業(yè)并購重組和管理者合作之間的一道“暗流”，企業(yè)文化的融合程度決定了企業(yè)并購行為的成敗，企業(yè)管理者必須清醒的審視這股暗流對企業(yè)的沖擊力，探索適宜的企業(yè)文化創(chuàng)新和整合模式，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。（四）落地的“地”包括：發(fā)展戰(zhàn)略、目標；經(jīng)營與管理活動；管理制度；品牌；崗位主人翁、崗位將軍或榜樣；員工的言行；體現(xiàn)文化理念的事跡或故事；參與社會活動與自主組織的主題活動；企業(yè)環(huán)境；文化載體。送人玫瑰，手有余香。人生有情，心懷天下。常省自身之過，常存自律之心。我們的理想需要堅守，我們的事業(yè)需要堅守。確實，只要有一顆堅定地為班級服務的心，就一定可以做好工作！在班長這一職位久久無人競聘之時，A又站了起來，說：“讓我來試試！”老師表揚他這種勇于嘗試的行為，告訴我們，不想當將軍的士兵就不是好士兵
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