【正文】 策以及管理變革當(dāng)中，唯有如此，公司的發(fā)展才能變得更快更強(qiáng)更靈活！我相信，我們只要堅(jiān)定目標(biāo)，同時(shí)學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，長(zhǎng)泰必定長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海！第五篇：任正非講話實(shí)錄任正非講話實(shí)錄20多年的奮斗實(shí)踐，讓任正非認(rèn)識(shí)到，自我批判對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。失敗的基因往往在成功時(shí)滋生，我們只有時(shí)刻保持危機(jī)感，在內(nèi)部形成主動(dòng)革新、適應(yīng)未來(lái)的動(dòng)力，才可能永立潮頭。中國(guó)人如果不把這個(gè)聰明規(guī)范化起來(lái)的話，將是聰明反被聰明誤。如果我們想在世界上站起來(lái)，就要敢于揭自己的丑。所以我們跟著浪頭前進(jìn)，幸好我們劃水的手勁不大，劃不快，朗訊、北電跑在前面，浪太大，嗆水了。如果我們沒(méi)有堅(jiān)持這條原則，華為絕不會(huì)有今天。正是因?yàn)槲覀儓?jiān)定不移地堅(jiān)持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績(jī)。自我批判是自己批自己，多數(shù)人會(huì)手下留情。全世界美國(guó)和日本自我批判的精神最強(qiáng)，他們天天罵自己，美國(guó)大片里描述的不是美國(guó)打輸了，就是白宮被夷為平地了；日本也天天膽戰(zhàn)心驚，如履薄冰。中華文化之所以活到今天，與其兼收并蓄的包容性是有關(guān)的。并不是非白即黑，非此即彼。其實(shí)就是缺少灰度?！巴讌f(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問(wèn)題上，它不是最好的辦法，但在更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗胁簧俚暮锰?。所以我們不可能理想主義地來(lái)確定我們未來(lái)的結(jié)果是什么，但是我們可以確定一個(gè)過(guò)程的規(guī)則，有了過(guò)程的規(guī)則，我們就不會(huì)混亂。什么是規(guī)則？具有確定性，不能隨意更改。（來(lái)源：任正非與英國(guó)研究所、北京研究所、倫敦財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管控中心座談的紀(jì)要，2015）。（來(lái)源：《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》，2014）有人說(shuō)現(xiàn)在修了“高速公路”，但沒(méi)有業(yè)務(wù)規(guī)則，你們可以起草，然后征集所有相關(guān)部門(mén)意見(jiàn)，圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)“多產(chǎn)糧食、增加土地肥力”來(lái)形成共識(shí)。（來(lái)源：《市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最好的競(jìng)爭(zhēng)方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》，2009）首先，為什么我們要搞ifs？實(shí)際上我們要做一件事情，我們要以規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定?！巴讌f(xié)”其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)。我認(rèn)為，面對(duì)他們所處的時(shí)代環(huán)境，他們的變革太激進(jìn)，太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。開(kāi)放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。同時(shí)，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會(huì)對(duì)原有的積累產(chǎn)生破壞，適得其反。（來(lái)源：《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013）最好的防御就是進(jìn)攻，進(jìn)攻就是進(jìn)攻我們自己，永不停歇，直到死的那天。（來(lái)源：《從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人》，2008）我們提倡自我批判，但不壓制批判。學(xué)了干什么？就是使自己進(jìn)步。華為這些年自我批判也是從花兒變成了果實(shí)。其實(shí)這篇文章不是想說(shuō)自己多么有水平，而是對(duì)我們自己犯的錯(cuò)誤進(jìn)行自我批判，當(dāng)時(shí)我們也冒進(jìn)、盲動(dòng)了。管理系統(tǒng)天天也在自我批判，沒(méi)有自我批判，難以在迅速進(jìn)步的社會(huì)里生存下去。中國(guó)人就是因?yàn)樘斆髁耍?000年都受窮。如果我們不能適時(shí)地調(diào)整自己，不去努力提高管理素質(zhì)、強(qiáng)化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統(tǒng)保持下去，我們就會(huì)把自己打敗。我們公司正處于發(fā)展的初級(jí)階段，需要從多個(gè)角度因時(shí)制宜，靈活應(yīng)變。在市場(chǎng)中有一些企業(yè)，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營(yíng)模式取得過(guò)成功的企業(yè)，他們因?yàn)樵?jīng)取得過(guò)成功，而一直沉浸其中，認(rèn)為這種成功方式可以復(fù)制與延續(xù)，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營(yíng)文化。對(duì)于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準(zhǔn)胡亂創(chuàng)新。有工作的地方，就有精英。?在機(jī)遇面前，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力，任正非提出要從企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面推動(dòng)內(nèi)部改革，不斷適應(yīng)這個(gè)大變革時(shí)代的發(fā)展需求。增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，弘揚(yáng)奉獻(xiàn)精神就是要激發(fā)對(duì)工作、生活的熱情。二、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，切實(shí)履行“愛(ài)崗敬業(yè)”的承諾愛(ài)崗敬業(yè)最直接的表現(xiàn)就是為服務(wù)對(duì)象提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。相信通過(guò)責(zé)任主題教育的開(kāi)展，定會(huì)在全公司形成濃厚的責(zé)任文化氛圍。實(shí)際工作中，有時(shí)感覺(jué)到，同一樣工作，不同的人完成的效果不一樣。無(wú) 論是決策者，還是具體落實(shí)者，工作能否取得績(jī)效，關(guān)鍵取決于內(nèi)在的主觀因素。今年，董事會(huì)成員都是架著大炮《炮轟華為》。我們的2012實(shí)驗(yàn)室，就是使用批判的武器，對(duì)自己、對(duì)今天、對(duì)明天批判，以及對(duì)批判的批判。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)組成，最核心、最有錢(qián)的就是大環(huán)里，我們十幾年來(lái)都沒(méi)有打進(jìn)莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨(dú)在西伯利亞能振興嗎?如果我們不能在高價(jià)值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機(jī)會(huì)點(diǎn)，也許這個(gè)代表處最終會(huì)萎縮、邊緣化。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會(huì)超過(guò)五萬(wàn)億的流量。當(dāng)然我們希望傳輸?shù)氖莾羲覀円沧钃醪涣死畔⒌膩?lái)回被傳輸與儲(chǔ)存，使得大數(shù)據(jù)更大。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。過(guò)去所有失敗的項(xiàng)目、淘汰的產(chǎn)品，其實(shí)就是浪費(fèi)(當(dāng)然浪費(fèi)的錢(qián)也是大家掙來(lái)的)，但沒(méi)有浪費(fèi)，就沒(méi)有大家今天坐到這兒。否則不需要努力成為大公司。我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險(xiǎn)阻，更重要的是超越自己。要進(jìn)步，我們要使管理嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單，內(nèi)部交易逐步電子化、信息化，基于透明的數(shù)據(jù)共同作業(yè)。郭平說(shuō)要尋找藍(lán)血十杰，我認(rèn)為一定要找到并授予他們光榮，而且逐級(jí)的評(píng)選鼓舞那些做出貢獻(xiàn)的人。我們要緊緊地把握財(cái)經(jīng)管理變革的正確方向。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力amp。不埋怨，不懷念，努力前行。是以真戰(zhàn)實(shí)備的方式，來(lái)建立后備隊(duì)伍的。傳統(tǒng)金字塔的最底層，過(guò)去級(jí)別最低，他們恰恰是我們面對(duì)ceo團(tuán)隊(duì)、面對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)極端困難突破的著力點(diǎn)amp。要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。我們公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過(guò)公司的平臺(tái)，及時(shí)準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動(dòng)了力量。建立金字塔模型的數(shù)千優(yōu)秀干部、專家是偉大的，應(yīng)授予他們?nèi)肆Y源英雄的榮譽(yù)，沒(méi)有他們的努力與成功，就不可能進(jìn)行今天的金字塔改造。這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就會(huì)注定會(huì)從歷史上被抹掉。滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車輪子，來(lái)推動(dòng)著公司的進(jìn)步。這個(gè)時(shí)代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價(jià)值區(qū)，才有生存點(diǎn)。我們要正視美國(guó)的強(qiáng)大，它先進(jìn)的制度、靈活的機(jī)制、明確清晰的財(cái)產(chǎn)權(quán)、對(duì)個(gè)人權(quán)利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動(dòng)億萬(wàn)人才在美國(guó)土地上創(chuàng)新、擠壓、井噴。深刻地分析合同場(chǎng)景，提高合同準(zhǔn)確性，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)呢。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。我們珍惜這些失敗積累起來(lái)的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì)落后。汽車有幾個(gè)要素：驅(qū)動(dòng)、智能駕駛(如電子地圖、自動(dòng)換檔、自動(dòng)防撞、直至無(wú)人駕駛amp。第一篇：任正非2014新年講話任正非2014新年講話為大家整理華為總裁任正非在2014年新春之際的講話致辭，任正非2014新春講話中說(shuō)出華為要做追上特斯拉的大烏龜，下面是這篇任正非2014新年講話任正非2014新年講話古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因?yàn)橛邢忍靸?yōu)勢(shì)，跑得快，不時(shí)在中間喝個(gè)下午茶，在草地上小憩一會(huì)啊!結(jié)果讓烏龜超過(guò)去了。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆式創(chuàng)新會(huì)超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開(kāi)放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。過(guò)去所有失敗的項(xiàng)目、淘汰的產(chǎn)品，其實(shí)就是浪費(fèi)(當(dāng)然浪費(fèi)的錢(qián)也是大家掙來(lái)的)，但沒(méi)有浪費(fèi)，就沒(méi)有大家今天坐到這兒。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。當(dāng)然我們希望傳輸?shù)氖莾羲覀円沧钃醪涣死畔⒌膩?lái)回被傳輸與儲(chǔ)存，使得大數(shù)據(jù)更大。年度結(jié)算單據(jù)的發(fā)展速度很快會(huì)超過(guò)五萬(wàn)億的流量。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)組成，最核心、最有錢(qián)的就是大環(huán)里，我們十幾年來(lái)都沒(méi)有打進(jìn)莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨(dú)在西伯利亞能振興嗎?如果我們不能在高價(jià)值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機(jī)會(huì)點(diǎn)，也許這個(gè)代表處最終會(huì)萎縮、邊緣化。正是這種自我糾正的行動(dòng)，使公司這些年健康成長(zhǎng)。高端產(chǎn)品，我們還達(dá)不到絕對(duì)的穩(wěn)定，一定要加強(qiáng)服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)。我們用了二十五年時(shí)間，在西方顧問(wèn)的幫助下，經(jīng)數(shù)千人力資源的職業(yè)經(jīng)理與各級(jí)干部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，并推動(dòng)公司成功達(dá)到400億美金的銷售規(guī)模。千里之外的炮火支援，勝過(guò)千軍萬(wàn)馬的貼身廝殺。誰(shuí)能給你授少將軍銜，除非你自己去買(mǎi)顆鈕扣縫到衣領(lǐng)上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。我們將試點(diǎn)少將連長(zhǎng)，按員工面對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專家團(tuán)隊(duì)。只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢(qián)，才能提高優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍的級(jí)別配置，否則哪來(lái)的錢(qián)呢?內(nèi)部人才市場(chǎng)、戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建設(shè)，是公司轉(zhuǎn)換能力的一個(gè)重要方式。要讓人人明白希