【正文】 選取檔次有三檔指標(biāo)的科室；有重大醫(yī)療糾紛的的科室；發(fā)生一票否決指標(biāo)（不包括醫(yī)療教學(xué)醫(yī)保事故）科室；（三）發(fā)生醫(yī)療事故、二級以上教學(xué)事故的科室不能參加評獎。（三）季度考核末三位的科室應(yīng)向院長及核算考核領(lǐng)導(dǎo)小組述職。安慰獎科室：科室人數(shù)*500元/人，科室負責(zé)人不再嘉獎?？己?，分為內(nèi)科、外科、醫(yī)技和行管四大系統(tǒng)，由醫(yī)院考核小組統(tǒng)一進行考核評定。由醫(yī)院認定為合理原因造成的特殊情況除外。分檔指標(biāo)由科室自行選定，具體分為三檔、二檔、一檔，計分比例分別為60%、80%、100%，該類指標(biāo)未完成最低限三檔指標(biāo)要求，則該單項指標(biāo)所占分數(shù)全部扣除。1本方案自2014年1月1日起執(zhí)行，如與上級管理部門有關(guān)規(guī)定相悖的，或因醫(yī)療收費項目標(biāo)準調(diào)整，需重新修改后執(zhí)行。新入職并取得執(zhí)業(yè)資格證書的臨聘人員，按院部規(guī)定不發(fā)放當(dāng)月績效工資，一個月后經(jīng)考核合格并能獨立工作，其績效工資的分配在半年內(nèi)按50%計發(fā)，半年后按100%計發(fā)?？冃ЧべY分配：醫(yī)院分配至科室，科室內(nèi)部按照工作質(zhì)量、崗位、班次、病人滿意度等指標(biāo)進行二次分配。其他考核項目護理工作量的考核：以市物價局規(guī)定的允許收費的床日標(biāo)準為計價單位，并根據(jù)各科室護理病人的“護理時數(shù)”和實際占用床日數(shù)作為護理人員的工作量統(tǒng)計?？煽爻杀痉秶喊凑丈鲜隹煽爻杀卷椖恐С龇秶嬎愀麽t(yī)療組成本支出。其他成本：醫(yī)療糾紛中應(yīng)由科室承擔(dān)的部分損失、賠償費、財產(chǎn)物品損失費、各種拒付、罰款支出、工雜支出等費用。禁止亂開處方，禁止給病人做不必要的檢查，努力降低病人費用。（三）階段經(jīng)濟活動分析階段性的經(jīng)濟活動分析一般包括地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經(jīng)濟活動分析。（十）索賠的管理項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。二要避免將大板改小，小板改無。做好材料的管理，主要的方法有：：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標(biāo)采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面入手。不論是施工單位還是開發(fā)商，競爭都非常厲害，成本管理顯得尤為重要。嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。要在正確制定標(biāo)準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到最大限度的利用。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標(biāo)文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。同時，在實際施工中遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標(biāo)準成本度量。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理配置機械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設(shè)施過于奢華，費用開支無計劃、無標(biāo)準、無節(jié)制。項目成本管理中的“黑洞”初探構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。公司應(yīng)對所屬子分公司項目部的成本控制承擔(dān)監(jiān)管責(zé)任，由于公司指揮部監(jiān)管缺位、監(jiān)管不力子分公司項目經(jīng)理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部領(lǐng)導(dǎo)班子承包兌現(xiàn)獎，并按一定比例扣減指揮部經(jīng)費計劃。項目經(jīng)理部應(yīng)以控制過程的監(jiān)督考核為重點，控制過程的考核應(yīng)與竣工考核相結(jié)合。包括：實際工程量與預(yù)算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析。第三十一條項目經(jīng)理部應(yīng)在成本核算的基礎(chǔ)上，編制月度項目成本報告。要選用信譽好、實力強、工程質(zhì)量高的協(xié)作隊伍；分包合同的簽訂必須在分包工程開工前完成，各項條款嚴密，工程細目、單價、數(shù)量要量化準確，計量原則與撥款方式要明確；加強分包合同履約的過程控制，動態(tài)監(jiān)控，減少、轉(zhuǎn)移、回避風(fēng)險；加強對分包方材料發(fā)放控制；加強對分包方驗工計價管理，當(dāng)月已完工程符合質(zhì)量要求的才予計量。第二十條 項目經(jīng)理部應(yīng)對間接費用嚴格控制。第十五條 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)成本控制目標(biāo)要求，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配臵、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。項目部制定的施組方案應(yīng)形成文字性材料，并報上一級工程專家委員會審核后實施。第五條 項目經(jīng)理部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。如果項目部事先能夠確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則可以得到意外驚喜與額外的項目經(jīng)濟效益。從“開源節(jié)流”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入(1)認真研究招標(biāo)設(shè)計文件，要正確樹立的時間和成本觀念在招標(biāo)中，使用有效合理的報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。下面就我長期在項目管理中的實踐談點粗淺的認識。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，要加強合同的有效管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人也應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應(yīng)從以下幾個方面著手進行有效控制。第一，根據(jù)定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零散用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給有資質(zhì)的分包隊伍，采取包干控制，降低工費。(2)用好變更調(diào)價文件，正確計算價差，及時辦理結(jié)算 隨著市場經(jīng)濟規(guī)則的不斷完善，各項成本費用各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)中，價格變化對工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。第二條 項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、監(jiān)督、考核、整理成本資料與編制成本報告。第七條 項目中標(biāo)后，投標(biāo)人員應(yīng)與計劃成本分析領(lǐng)導(dǎo)小組、項目管理人員進行相互交底。項目目標(biāo)成本必須在工程開工前編制完成。第十七條 項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工任務(wù)單管理，應(yīng)切實貫徹靈活、機動的人力資源政策，合理用工，控制人工費的消耗。要對各種自然風(fēng)險、價格風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、工期風(fēng)險、安全風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、社會風(fēng)險、國際風(fēng)險、內(nèi)部決策與管理風(fēng)險等進行預(yù)測、辨識、分析、判斷、評估，并采取相應(yīng)對策，如風(fēng)險回避、控制、分隔、分散、轉(zhuǎn)移、自留及利用等活動，要使項目實際成本始終處于可控范圍之內(nèi)；項目經(jīng)理部必須建立風(fēng)險管理制度和方法體系。第二十七條 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導(dǎo)下建立成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、對象、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求，并設(shè)臵核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。第三十四條 項目經(jīng)理部在成本核算的基礎(chǔ)上每核算期內(nèi)應(yīng)進行成本分析，并將分析結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系、變更索賠工作的開展、企業(yè)以后相似項目的經(jīng)營投標(biāo)等提供依據(jù)。第四十條 項目成本監(jiān)督、考核應(yīng)分層進行：公司對項目經(jīng)理部的成本管理進行監(jiān)督與考核；項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位及作業(yè)層成本管理進行監(jiān)督與考核。公司、項目經(jīng)理部根據(jù)有關(guān)制度、合同規(guī)定，對監(jiān)督考核結(jié)果必須獎懲兌現(xiàn)，賞罰分明。第四十七條 本細則由公司財會部負責(zé)解釋。材料費用。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標(biāo)。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標(biāo)，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)。一個由成本管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，會帶領(lǐng)他的隊伍保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)，而且會給大家?guī)砘貓?。項目人工費分定額內(nèi)用工和非定額內(nèi)用工，定額人工費按實際發(fā)生的工程量乘