【正文】 ）到位而不越位正職與副職，都在不同的崗位有其相對明確的分工和職責。副職必須掌握自己本職工作的性質(zhì)，熟悉其任務、要求和范圍，了解與分管工作有關的各項法律法規(guī)、方針政策，各項工作的歷史概況、現(xiàn)狀、今后發(fā)展的趨勢，以及各項事業(yè)內(nèi)在的本質(zhì)規(guī)律。2)要在全局共性的原則上激發(fā)局部的創(chuàng)造性。2）要善于在正職的決策尚未實施時說“不”。有的正職將黨和人民賦予的權力當作自己謀取私利的工具，他們在為自己謀取私利時當然不希望別人說“不”，尤其不希望副職說“不”。正職會認為你尊重他，他也會尊重你，并尊重你提出的意見。當楚王見到晏子個不高、貌不揚，便存心取笑侮辱他，令人叫他從小門進入。”“那么，”羅斯福微笑地看著他，“我也能。對他人的尊重可以贏得同級相應的尊重，更有利于分管工作的開展。切不可把自己分管的部門和單位視為自己的“領地”，容不得別人插手，聽不得別人意見。心術要正，眼睛要明，耳根要硬，不受錯誤的東西干擾，不讓別有用心的人鉆空子，任憑謠言起，穩(wěn)坐“釣魚臺”。這種分工是在集體領導的前提下，使每個副職圍繞共同目標，對各自分管工作進行高效領導，從這一意義上講，分工是絕對的。副職要處理好適度與過度的關系，就必須樹立全局觀念，在其位謀其政，以積極的態(tài)度去關心其他副職的工作，關心全局的工作。因此，副職與其他副職相處時，應該努力做到以下幾點：1)坦誠相見，增進了解。領導班子能不能正常有序地開展工作，劃定清晰的職責范圍和明確的職權界限十分重要。有人研究，在一個領導群體中，人們常?；ㄙM70％左右的時間在作溝通，而僅用30％的時間在決策。因此，盡管有時候他們作出的決定是正確的，但卻引起了其他副職的反感，甚至引起沖突。乙完全可以在下列幾種方式中，選擇一種最佳方式，來巧妙地回答甲：其一，折中方式(部分滿足對方)：“好，我設法抽一個人給您，另一個人請您向別的部門求援，行嗎?真對不起。這就是副職運用多維思維來考慮和處理其他副職提出的要求的目的之所在，也是衡量副職在交往實踐中是否成熟的重要標志之一。作為一個稱職的副職，在站好“本位”的前提下，還要打好“交叉”。沖突一旦發(fā)生，雙方都在氣頭上，難免會失態(tài)失控，往往不計后果，新賬老賬一齊抖出，全然不念往日情分。其中既有自身的原因，也有對方的原因，還可能有第三者的原因。葉家一看權勢比自家大的張家不再爭地，就自覺退還這三尺宅基地，還主動往后退讓了三尺地?，F(xiàn)實生活中，的確有一些副職自己不求進取或能力有限，害怕其他副職超過自己。副職處理與下屬關系的原則副職在處理與下屬的關系時，必須遵循一定的原則。堅持民主原則，表現(xiàn)在方法上，就是副職遇事要同下屬商量，廣開言路，鼓勵下屬發(fā)表自己的見解，尤其是應當歡迎下屬提出建設性的意見和批評意見，并且虛心接受。3）在真理面前。副職也必須把握下屬的思想狀態(tài)、工作狀態(tài)，政治上高標準，工作上嚴要求，對的鼓勵，錯的及時幫助修正，做到放手不放任。要積極提供服務，為下屬工作創(chuàng)造良好的條件。了解了下屬的希望和要求，副職就可以努力完善自己，使自己盡量“接近”下屬心目中的“理想”的領導形象，從而贏得下屬的心。只要工作正常運轉，權力便會日益穩(wěn)固。由于它是當著眾人的面進行的，并且對被表揚者的優(yōu)點、成績作出明確的概括、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。人在失意的時候心情很難受，此時特別需要得到別人的安慰和鼓勵。表揚不實，被表揚人會感到內(nèi)疚、被動；其他人則會不服氣，產(chǎn)生逆反心理；而對副職本人來說，其威信必然受到損害。通常可以通過調(diào)換工作崗位、加大工作難度等措施，使其能力達到飽和，讓下屬從思想到行動能時時感悟到有干頭，從而煥發(fā)出更大的勁頭。（1）副職與下屬心理相融的方法和藝術副職要做到與下屬心理相融，首先應該了解下屬。他們?nèi)〉贸晒Φ臅r候，給予祝賀，并幫助他們正確對待成績，戒驕戒躁，謙虛謹慎，不致因獲得成績驕傲自滿，停滯不前；他們有了缺點和錯誤的時候，給予必要的批評教育，幫助他們吸取教訓；他們碰到困難和挫折的時候，給以關懷和慰問，給予支持和鼓勵，為他們撐腰鼓氣，不致因失敗而氣餒，從而喪失繼續(xù)前進的勇氣；他們遭到不公正待遇和閑言碎語中傷的時候，要挺身而出，伸張正義，為他們澄清事實真相。副職對分管工作應該是在總體把握上出主意，出思路，提出完成目標任務的時間和數(shù)量質(zhì)量要求，加強檢查指導，督促落實，并想方設法地解決工作中的各種困難和問題。2）在人格面前。副職應該體貼下屬，尊重下屬的人格和權利，把下屬的民主權利視為天經(jīng)地義，這是處理好與下屬關系的首要的思想前提。副職在領導工作中，不僅要有一個良好的上級關系、同級關系，同時還需要有一個良好的下級關系?！妒酚洝分杏涊d著龐涓從嫉妒孫臏到陷害孫臏，最后落了個失敗的下場，就是一個很深刻的教訓。宰相沒有仗勢欺人，而是寫了一封回信做家人的思想工作。2)寬厚容人，與人為善。要找到解決矛盾和沖突的辦法，副職應該講究以下幾種方法和藝術。結果，等到半個月后，那位副鄉(xiāng)長回來了，但整個河堤已被挖得千瘡百孔，目不忍睹。事實上可選擇的理想方案，當然遠不止這些。這樣做勢必使自己處理與其他副職的關系，回旋余地很小，也很難做到既追求“正確”，又兼顧“合作”與“情面”。副職要處理好與其他副職的關系，必須學會巧妙地應付其他副職提出的要求。這也需要每一名副職真正做到權力不爭，責任不推，困難不讓，有功不居，有過不諉。副職之間增進了解，要相互了解各自的工作情況，了解各自的性格特點、行為方式。那么，作為客觀存在的一種心理反映，在同級的內(nèi)心世界，必然會產(chǎn)生既渴望“合作”，又警覺“競爭”的復雜心理。但是，我們通?？吹降那闆r則是，大多數(shù)副職對研究他人分管工作的議題不太關心。（4）分工而不分家在領導班子中，副職與副職之間都有明確的分工。另一方面，要信任其他副職，對他人不胡亂猜疑，不要在正職那里打小報告，不搞別人的鬼。一個人的認識是有限的，再精明的領導也難免有考慮不周到的地方。副職處理好與其他副職的橫向關系，有助于進一步協(xié)調(diào)正副職之間的縱向關系，使整個管理機器更加理想和完善，同時也有助于副職獲取一個良好的人際環(huán)境，使自己更加健康地成長。有一天，他的一位好友向他打聽海軍在加勒比海一個小島上建立潛艇基地的計劃。副職在對正職說“不”時，不要粗暴地頂撞或者表現(xiàn)出不耐煩、不屑一顧的樣子，而應該以平和的心境和口吻與正職交換思想，說服正職收回或改正不符合實際的企圖與要求。作為正職，他需要保留對包括副職在內(nèi)的所有下屬起組織、領導作用的資格和尊嚴，因此更需要保留面子。在這種情況下，副職更要敢于說“不”。在這個過程中，由于受客觀事物的復雜性和人們認識局限性的影響，正職的思維有可能出現(xiàn)偏差。副職要有“舍車馬保將帥”的精神，在分管工作與全盤工作發(fā)生矛盾的時候，尤其是當利益機制驅動人們?nèi)ゾS護和獲取局部權益的時候，舍得放棄局部利益，甚至犧牲局部利益以顧全大局利益。對自己所分管的工作、各個部門的情況要做到心中有底。還有的副職把關心和愛護正職變成了請客送禮、投正職所好等不正之風，企圖通過自己的“有心”來換取正職手中的權力。二是干出成績，讓正職對自己分管的工作感到滿意。作為副職，要自覺地樹立和維護正職的形象，在角色場合尊重正職的正確管理，在工作上支持和幫助正職。要考慮到女性的生理特點，把一些不適宜女性干的工作承擔起來，盡量給女性正職創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，使其發(fā)揮女性獨特的領導魅力。對這個問題，副職應以平靜的心態(tài)正確對待。如果樂隊演奏員不服從樂隊指揮，各行其是，就演奏不出和諧、優(yōu)美、動聽的樂章。副職能否正確地處理好與正職的關系，當一個合格的、稱職的副職，這是關系到領導班子是否團結有力，領導班子的領導效能是高是低的一個重要問題。二要事先準備。意見基本一致時，立即終止；意見大同小異時，允許求同存異及時終止；很難一致時，下次再議；對于離題太遠的發(fā)言，副職可尋找時機予以引導、提醒，拉回正題。（3）要善授權。美國前總統(tǒng)尼克松很佩服周恩來，認為他具有一種既注意細節(jié)，又避免陷入繁瑣事務的罕見能力，稱贊他：即使在“親自護理每一棵樹時，也總能看到森林”。常言道，忙中必出錯。從某種意義上說，抓落實，實際上就是抓問題。而在多數(shù)情況下，往往是得之也落實，失之也落實。這種解決辦法，關鍵在于找到協(xié)調(diào)雙方的適度點。2）突破法。由副職牽頭，組織有關部門以定期召開例會的方法，來協(xié)調(diào)各平行部門之間的橫向聯(lián)系，解決面臨的新問題。除了上面所說的六個字以外，副職的領導方法和領導藝術還具體體現(xiàn)在以下幾個方面的工作中：副職的協(xié)調(diào)方法和藝術社會上流傳著這樣一首順口溜：“正職是絕對真理，副職是協(xié)調(diào)真理，群眾是服從真理。從某種意義上說，副職也是 “學習”、“見習”的好機會、好位置。在一個領導班子內(nèi)部，作為副職，就是要自覺遵守組織紀律，不利于團結的話不說，不利于團結的事不做，按照民主集中制原則辦事，堅決抵制和克服自由主義。既不能“越位”，又不能“旁觀”，更不能“喝倒彩”、“幫倒忙”、“拉倒車”。作決策、辦事情都要對照有關法律規(guī)定看是否合法再決定如何行動，并善于用法律手段解決各種問題。（3）科學決策能力決策正確與否，對一個單位的建設和發(fā)展起著至關重要的作用。橫向協(xié)調(diào)是指與有隸屬關系或上下級關系的部門或人員之間的協(xié)調(diào)。要教育下級擺正大目標小目標、大局小局、近期長遠的關系，使之自覺地經(jīng)常以大目標為基準點；要通過一切方式和手段，及時地、主動地、科學地調(diào)整組織內(nèi)部各種關系，使之與大目標協(xié)同一致，禁止各行其是，自作主張；認真實施目標責任制、崗位責任制，使下級各司其職，各負其責，各盡其力。在協(xié)調(diào)中，要有機地把它們結合在一起，貫徹到思想工作的每個環(huán)節(jié)，使之產(chǎn)生潛移默化的感染熏陶作用。只有具備了廣博的知識，副職才能具備和提高自己觀察分析、判斷決策、組織交往等各方面能力。3）副職要有高于一般人的良好的自身修養(yǎng)。副職只有具備開放型思維方式，才能及時發(fā)現(xiàn)自身弱點，揚長避短；只有具備多向型思維方式，才能以多個思維指向、多個思維起點、多個邏輯規(guī)則、多個評價標準去選擇多個思維線索，及時找到解決問題的合理辦法；只有具備創(chuàng)新型思維方式，才能以發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性、考慮問題的獨創(chuàng)性、探索問題的求異性、解決問題的靈活性在思維領域開展活動；只有具備科學型思維方式，才能在實踐中注意優(yōu)化自己的知識結構，注意經(jīng)驗的科學積累，使自己的思維方式更具時代氣息和時代精神。無論對黨還是對黨的干部而言，理論上的成熟都是政治上成熟的基礎。副職分管的工作往往都帶有業(yè)務性，而且有的業(yè)務性還很強，因此副職既要對國內(nèi)外同行業(yè)的先進技術有所了解，又要能對分管工作中業(yè)務上的問題進行科學處理，從而成為業(yè)務上的把關人、技術上的帶頭人、難題上的破解人。副職作為班子的一名重要成員，要想有所作為，就必須在決策時本著對工作負責、對正職負責的原則，積極發(fā)表自己的意見，供正職和班子成員決策時參考。通過思考，原先掌握的知識理論就可以得到拓展和深化，成為能夠與工作實踐相結合的活的有用的東西。我們敬愛的周總理在“文化大革命”那樣復雜和困難的時期，以自己卓越的領導才能和領導藝術，經(jīng)過深入細致的大量工作和不懈努力，把各方面的損失降到了最低限度，無愧為補偏救險、巧于善后的一代偉人。因此，作為正職的助手，副職必須找準自己的位置，注意突出正職的形象，樹立以正職為核心的意識。三是行為不及。同時，由于副職把大量時間和精力用于處理具體瑣事，陷入日常事務不能自拔，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”，勤了“事務”，廢了“政務”，操心費力而不得要領，忙忙碌碌而事倍功半。按道理講，在一個領導班子里，只有正職才是全權負責的，副職的權責只限于局部，并始終接受整體權責的調(diào)控制約。3）在全局工作中是配角，在單項工作上是主角。在一個地方或一個部門的領導班子里，相對于正職而言，副職無疑是配角，處于從屬和輔助地位。決策能否最終落到實處，往往取決于副職的責任心和領導水平。僅從以下四個角度看：1）在各級領導班子的構成上，副職領導總是占據(jù)多數(shù)。二、當好副職的基本規(guī)律《現(xiàn)代漢語詞典》將“副”解釋為“居第二位的”、“輔助的(區(qū)別于?正?或?主?)”；將“副職”解釋為“副的職位”，亦即輔助的職務或擔任輔助職務的人。創(chuàng)異型。（四）領導責所謂“責”，即指職責責任。比較偏重于激勵、溝通、協(xié)調(diào)、平衡式的管理，其核心是以“人”為本。一、關于領導工作的一般規(guī)律從領導科學的一般規(guī)律和現(xiàn)代領導活動的基本情況來看，一個領導干部在實施領導的過程中需把握以下五個基本點：（一）領導勢所謂“勢”，即指領導的優(yōu)勢。其四是對一些“雞毛蒜皮”的事要爭著干，讓正職集中精力抓主要工作。跳不出自己的圈子、抱住局部利益不放，甚至無理糾纏，使各位產(chǎn)生反感情緒，造成心理隔閡。再把自己置于全局工作當中，從工作全局上分析各方面的反對意見。工作中如遇僵持局面，可暫時放下不提，待工作進展中暴露出不妥之處再抓住時機，闡明自己的觀點和立場，指出對方的不妥之處。其一根據(jù)對方的性格特點選擇交流最佳方式。請大家記住，如果有什么困難，請來找我。另外，好的班干部，要有細微的心，善于發(fā)現(xiàn)同學們的難處，在自己的最大能力范圍內(nèi)，去團結身邊的同學，去幫助每一位同學，充分做到“我為人人”的原則。方式方法得當效果就好，反之效果就差，副職工作中要與上級同級和下級乃至外界接觸并發(fā)生關系，如果不講求方式方法，處理起工作就難以實現(xiàn)動機和效果的統(tǒng)一。其四，靜觀其變，尋找時機。當工作中出現(xiàn)意見相左時，應主動放棄自己的意見和主張，從自己的思路中跳出來，進行換位思考，用他人的眼光看問題。當自己的意見遭到反對時，不能從整體利益出發(fā)。其三是對一些一時難以弄清是非真相或當斷難斷的棘手問題，副職應挺身而出，甘當“緩沖”環(huán)節(jié)，以便給正職爭取更多的時間和回旋余地，考慮處理解決的辦法和采取相應的對策，但應正職拍板的不爭為宜。謹供研究參考。柔性領導術。作為領導干部，要辯證地處理好自身領導活動中改革的力度、發(fā)展的速度和穩(wěn)定的程度這三方面的關系，以穩(wěn)步的發(fā)展取代急于求成式的冒進，以有序的發(fā)展取代盲目適從式的紊亂狀態(tài)，從而在適度漸進的領導過程中，逐步實現(xiàn)決策目標。其特點是：善于凝聚群體，團結組織成員；善于協(xié)調(diào)溝通，做好上行、下行與平行各種關系之間的調(diào)適。我們應力求在領導活動中實現(xiàn)“勢”、“術”、“度”、“責”、“能”的有機結合和辯證統(tǒng)一。（2）副職的重要性副職在人類領導活動的歷史上占有重要地