【正文】 ，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容?！?。前期的項(xiàng)目可行性研究是項(xiàng)目的靈魂，而據(jù)此進(jìn)行的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)和項(xiàng)目過程管理有章可循。在項(xiàng)目收尾階段可建立一個(gè)由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項(xiàng)目收尾臨時(shí)機(jī)構(gòu)，與工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。☆、交接方式要事先周密確定，計(jì)入工程招投標(biāo)合同條件，并嚴(yán)格按合同履約。2）安全生產(chǎn)管理難度大。8）多功能體育館、多功能展館、綜合運(yùn)動(dòng)館施工期間大量使用塔吊作業(yè)，及大型機(jī)械設(shè)備，安拆過程及吊運(yùn)過程中易出現(xiàn)如安拆人員無證書、指揮、司機(jī)配合協(xié)調(diào)不當(dāng)、群塔作業(yè)盲區(qū)無人指揮等安全管理漏洞。13）施工流程規(guī)范面廣，本工程采用超高、大跨度的鋼結(jié)構(gòu),這意味著施工過程中有大量的高空吊裝作業(yè)和焊接作業(yè),施工過程人機(jī)混雜,事故易發(fā),所以施工流程的規(guī)范化很重要。管理的基本功能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。人的行為的控制首先是通過管理方法,加強(qiáng)教育培訓(xùn),做到人的本質(zhì)安全化。因此,進(jìn)行人的行為控制,即控制人為失誤,減少人的不正確行為對(duì)危險(xiǎn)源的觸發(fā)作用,也是危險(xiǎn)源控制的重要方面。（2）安全措施：是指一些預(yù)防危險(xiǎn)源發(fā)生事故的手段,如現(xiàn)場(chǎng)消防設(shè)施(消防水、消防車、滅火器、其它滅火裝置、消防通道等)、危險(xiǎn)源監(jiān)控系統(tǒng)、檢測(cè)報(bào)警系統(tǒng)和防靜電設(shè)施等。從而有機(jī)擴(kuò)大作業(yè)空間,改善作業(yè)人員勞動(dòng)條件,降低資源的危險(xiǎn)性值,有效提高系統(tǒng)的整體安全性。6）施工期間，同場(chǎng)施工人員數(shù)量龐大，流動(dòng)性頻繁，實(shí)名制管理實(shí)行難度較大，對(duì)工人的安全交底、安全教育持續(xù)性會(huì)有所松懈。群塔作業(yè)多，易發(fā)生機(jī)械傷害事故。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)。要嚴(yán)格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進(jìn)行。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)展的主要原因，也是開發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，尚未真正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動(dòng)性作用?！?，與供方平等、誠(chéng)信合作雙贏意識(shí)差，影響項(xiàng)目管理。因高層項(xiàng)目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場(chǎng)、退場(chǎng)的時(shí)間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。大量的工程變更嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計(jì)師成了“改圖師”，設(shè)計(jì)變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)也就無法如期實(shí)現(xiàn)。工程現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標(biāo)準(zhǔn)都不明確，工程現(xiàn)場(chǎng)只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標(biāo)時(shí)只有“著急”，無工期目標(biāo)時(shí)“干耗”（無工程建設(shè)目標(biāo)的本身就不可思議！），項(xiàng)目管理目標(biāo)往往落空，無論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，還是參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購(gòu)房客戶等各個(gè)方面都不滿意。決策高層“猶豫”了一段時(shí)間后，一定會(huì)匆忙決策，這樣的決策確定的項(xiàng)目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場(chǎng)”，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應(yīng)市場(chǎng)、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場(chǎng)、資金使用管理市場(chǎng)、結(jié)算中心以及技術(shù)市場(chǎng)，促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。同時(shí)還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。加強(qiáng)合同管理。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場(chǎng)管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)；四是壓擔(dān)鍛煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長(zhǎng)。對(duì)策之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍建立考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)績(jī)效掛鉤。對(duì)一些特殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤(rùn)工程）則要區(qū)別對(duì)待，制定相應(yīng)的利潤(rùn)、成本目標(biāo)。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時(shí)，必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。對(duì)于具有長(zhǎng)期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對(duì)完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調(diào)整并合理安排。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時(shí)只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過程控制。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時(shí)，調(diào)劑勞動(dòng)力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。這導(dǎo)致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。項(xiàng)目成本的管理分為策劃、設(shè)計(jì)階段的成本管理和包發(fā)、施工階段的成本管理。對(duì)施工中存在的影響進(jìn)度和質(zhì)量的問題，要及時(shí)進(jìn)行處理，采用適當(dāng)?shù)拇胧┖图夹g(shù)保證施工進(jìn)度的順利進(jìn)行。監(jiān)理單位所承擔(dān)的任務(wù)由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設(shè)單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。認(rèn)真查閱圖紙和施工規(guī)范，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對(duì)工程質(zhì)量和工程造價(jià)影響較大的分項(xiàng)及工序材料，工程部多次并及時(shí)和設(shè)計(jì)單位聯(lián)系和溝通。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理包括工程項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、成本管理和工程合同、資料、安全、市政配套等多項(xiàng)管理。第二篇：房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)及難點(diǎn)分析房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)及難點(diǎn)分析李偉，固安九鼎建筑集團(tuán)有限公司摘要：由于我國(guó)地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)起步較晚，運(yùn)作時(shí)間不長(zhǎng)，相較于國(guó)外房地產(chǎn)項(xiàng)目管理而言，其是存在一定差距的。四、要從整體運(yùn)作上真正重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作在項(xiàng)目收尾階段整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員，分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。有時(shí)造成造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會(huì)產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成本。導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場(chǎng)大打亂仗，使得工程項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾較多，成為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)之一。工程往往應(yīng)該開工了，才定下方案，急急忙忙出圖，影響工程開發(fā)節(jié)點(diǎn)。投標(biāo)的施工單位往往都是資質(zhì)很高，為一級(jí)企業(yè)甚至是特級(jí)企業(yè)，中標(biāo)進(jìn)場(chǎng)施工后，發(fā)現(xiàn)進(jìn)場(chǎng)的施工隊(duì)伍施工管理技術(shù)水平很一般，甚至是只達(dá)到三級(jí)企業(yè)的管理水平。合作意識(shí)“較差”的施工單位對(duì)甲方分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計(jì)較”，使工程項(xiàng)目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運(yùn)輸、臨時(shí)水電使用及費(fèi)用分?jǐn)?、材料堆放、垃圾清運(yùn)、安全文明施工管理、交接驗(yàn)收、成品保護(hù)、工程資料銜接和整合管理、配合費(fèi)用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。對(duì)于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理者來說，工程勘察設(shè)計(jì)工作是由勘察設(shè)計(jì)單位完成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場(chǎng)工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實(shí)施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實(shí)施階段開發(fā)商與參與項(xiàng)目建設(shè)的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)展的主要原因，也是開發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)項(xiàng)目；管理重點(diǎn)；難點(diǎn)分析引言房地產(chǎn)項(xiàng)目管理包含于工程項(xiàng)目管理，是其中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。二、加強(qiáng)投資項(xiàng)目質(zhì)量控制質(zhì)量控制的任務(wù)關(guān)鍵所在就是及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工過程中施工工藝是否滿足設(shè)計(jì)要求和合同規(guī)定，同時(shí)通過檢查、繪制施工作業(yè)流程圖和動(dòng)態(tài)過程控制圖，加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制。對(duì)于工程中使用的主要機(jī)械設(shè)備（如塔吊、提升機(jī)、電動(dòng)吊籃、腳手架等）同樣也需進(jìn)場(chǎng)復(fù)試檢測(cè)和報(bào)驗(yàn)。三、項(xiàng)目進(jìn)度管理工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。工程項(xiàng)目中影響進(jìn)度的主要因素有人的因素、材料、技術(shù)、設(shè)備、機(jī)械、自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境等各個(gè)方面的因素。因此，要加強(qiáng)對(duì)第一階段的成本控制，知識(shí)方案的選擇。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接軌的勞務(wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。現(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購(gòu)劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設(shè)立工程主材價(jià)格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目部及時(shí)預(yù)測(cè)和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；