【正文】 不到位影響了考評的實施 。 績效考評本身就包括考評結果與評價行為兩個部分 ， 考評結果往往就需要定量化的指標 ， 比如銷售目標 ， 而評價行為往往需要定性的評價指標 ， 比如能力與態(tài)度 。 績效考評畢竟是由人來執(zhí)行和操作的 ， 所以考評人的個人情感和主觀偏見是無法完全避免的 ， 只有對考評人員不斷進行規(guī)范化的專門培訓 ， 才能減少考評中因主觀偏見所造成的誤差 。公司一貫倡導“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)文化 ,高績效和 團隊精神是對每一位員工的基本要求 ,建立學習型組織是公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件 ,廣聯(lián)達提供 “大事業(yè)、大學校、大家庭”的平臺為每一位員工造就了人生與事業(yè)的舞臺，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 公司原有績效考核 方案 廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司 目前銷售部門 現(xiàn)有 的銷售管理與績效考核、薪酬獎勵政策如下： 公司 現(xiàn)有 的績效考核原則與方法 (1)定量為主 ， 主要考核回款率和利潤，利潤為全年否決性指標。超額完成任務提成每月進行一次，按當月銷售回款所 得利潤超過任務部分，依照下表所示比例計算，計算所得部分 (記為 N)，所得提成部分當月發(fā)放 50%，剩余部分計入業(yè)務員的專用帳戶內，年底根據(jù)全年績效考核情況，經過下述公式進行全年總提成 (記為 W)統(tǒng)算后再發(fā)放每月剩余部分的提成。 （ 2）對績效考核目標認識不夠 現(xiàn)在許多企業(yè)強調引進先進考核手段，而領導者認為考核只是獎優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認識。如果企業(yè)要實行績效考核 ,那么就要清楚的知道為什么要實行績效考核。其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。所以 ， 企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結果。在考核的內容、項目設定以及權重設置等方面常表現(xiàn)出無相關性和隨意性，長官意志和個人好惡明顯。為保證績效考核順利進行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計劃，有目的的選擇考核的對象 、 內容 、 時間。 管理與控制功能方面的缺失 績效考核的管理功能首先體現(xiàn)在考 核什么，即要明確組織，部門及個人的工作 目標和工作標準。通過績效考 核，一方面我們可以更加深刻地發(fā)現(xiàn)不同崗位對員工素質的要求，以及員工具備的不同素質對工作績效的影響，從而為我們招聘到適當?shù)娜?，并讓適當?shù)娜俗鬟m當?shù)氖绿峁┮罁?jù)。 人的各種需要由于重要程度不同和發(fā)展順序的 不同，可以形成一定的層次性，只有當較低的層次需要得到滿足后，才 會產生更高層次的需要 ， 人的行為是由主導需要決定的。 其次還有一個外部公平性， 外部公平性 :即企業(yè)間的薪酬公平，體現(xiàn)為同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)里類似職務的薪酬基本相同 ?？冃Э己伺c薪酬設計單方面滿足 廣聯(lián)達 公司對利潤及費用控制的要求，而忽視了基層銷售人員的素質現(xiàn)狀及心理需求方面。在考核方法上 要多種結合，取長補短， 并且針對本公司的實際情況選擇最適合的考核方法，爭取達到節(jié)約公司人力資本的同時，提高銷售人員的滿意度和留住優(yōu)秀銷售人才的目的。同時人員的頻繁變動對于公司的后備人才儲備造成負面影響。 缺乏戰(zhàn)略意圖 作為一家發(fā)展中的 中 小型企業(yè)，擴大銷售，增加市場份額，擴展客戶網(wǎng)絡是第一要務 。如果代表對自己的報酬作橫向比較或縱向比較的結果表明收支比率相等，便會感到自己受到了公平的對待，因而心舒暢的努力工作。生理的 、 安全的 、 社交的 、 尊重的和自我實現(xiàn)的需要?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中發(fā)揮著重要作用。 (2)事先沒有對基層銷售人員進行工作分析，崗位職責不明確 。 人員離職率高 20xx 年公司銷售人員離職率超過 25%， 頻繁的離職造成一線銷售隊伍人力河南城建學院本科畢業(yè)設計（論文） 致謝 24 不足，市場區(qū)域劃分變換頻繁，公司招聘成本增加，人力資源部，銷售經理培訓壓力加大。 （ 2）績效考核體系設計缺乏科學性、實用性。有些考核河南城建學院本科畢業(yè)設計（論文） 致謝 23 者要求過高，經常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。 因此 ， 員工會產生逆反心理 ， 增加恐懼感 ， 自然的就會對績效考核產生抵觸情緒 ， 最終造成績效考核實施失 敗 。只有在以上這些工作的基礎上，績效考核才會是客觀公正的，才能讓員工接受，也才更有實際意義。 對績效考核的認識不充分 （ 1）認為績效考核只是人力資源部的事 很多企業(yè)認為績效考核是績效管理的內容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，所以認為績效考核只 是人力資源部的事。 . 3 廣聯(lián)達銷售人員具體績效 薪酬 部分數(shù)據(jù)分析 業(yè)務員每月完成考核任務后發(fā)放基本工資和按規(guī)定報銷 的 費用。十余年來，公司產品從單一的預算軟件發(fā) 展到工程造價管理、項目管理、招投標管理、教育培訓等 30 余個產品，并被廣泛應用于建筑設計、施工、審計、咨詢、監(jiān)理、房地產開發(fā)等行業(yè)及財政審計、石油化工、郵電、電力、銀行審計等系統(tǒng) .。 這一環(huán)節(jié)的成敗主要取決于考評組織或考評人 ， 如果前面幾個步驟的準備工作做得很充分的話 ， 這一環(huán)節(jié)只需要執(zhí)行 。 例如 ， 銷售人員的工作 技能對銷售業(yè)績的影響是毫無疑問的 ， 卻很難用定量的數(shù)據(jù)來考評 ， 如果我們放棄對它的考評 ， 我們甚至都不知道應該從哪些方面入手對銷售人員工作技能進行培訓 。 河南城建學院本科畢業(yè)設計（論文） 致謝 17 步驟 建立考評的基本政策 績效考評的第一步是要建立考評的基本政策 。一般銷售人員的考核周期為一月或是一季度。 不可置否 ，在對考核指標的 選擇上需要設計一定的原則 ： 不走形式主義 ； 客觀公正公平 ； 以 保持工作人員的積極性為 主 等 。 特點 績效考核激勵計劃 方面 績效 考核激勵計劃就是 指 管理者和銷售人員共同討論以確定 的 銷售人員在考核期內 應該完成什么工作和達到什么樣的程度的過程。 具體說來，從 事軟件企業(yè)的銷售人員具有以下特征 ： 精通營銷知識和專業(yè)技術知識 作為銷售人員，需要具備營銷專業(yè)知識和良好的溝通能力，但是，由于軟件企業(yè)的銷售人員從事的是高科技產品的銷售，技術含量高，因此，不僅需要具備一般的銷售技巧和能力，還需要掌握相關產品知識和專業(yè)知識，全面充分地了解產品的名稱、基本結構、主要構成部件、基本性能、市場價格及市場定位，與同類競爭產品的相比，在結構、性能、價格上的不同點和優(yōu)勢，產品提供的售后服務等，營銷知識和專業(yè)技術知識的精通，是銷售人員自信的基礎，也是銷售技巧的保證。 商家銷售人員則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。 創(chuàng)造型銷售人員，主要負責尋找產品的潛在 客戶，并把他們轉變?yōu)槠髽I(yè)的實際客戶。銷售人員，在通常情況下，是指與客戶直接有所接觸，而且承擔著說服客戶購買企業(yè)的產品或服務的角色的員工。關鍵績效指標考核法的考核程度包括設計績效指標、確定績效指標權重、針對不同的績效考核指標，設定相應的績效標準。財務指標是傳統(tǒng)績效考核的唯一指標，也是平衡計分卡法的重要指標。得魯克的 1954 年在《管理實踐》中提 出的目標管理思想。那就 是不適合將考核結果用來給員工提供建議、反饋、輔導和用于薪酬計算和發(fā)放。開成由下而上的過程。（ 3）績效考核結果的分析與評定。 績效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估。這反映了 兼顧公平，效率優(yōu)先 的激勵原則 。 績效考核過程中有必要遵循一定的原則，這樣才能保證考核的方 向而不至于出現(xiàn)偏差，從而有效指導考核的公平、公正性。通過自己的親身經歷，把實踐中所遇到的銷售人員績效考核的信息進行梳理和歸納分析，使之系統(tǒng)化、理論化，使本文更具說服力和指導 性。 由于各種原因 ，銷售人員流失率高，在職的銷售人員 滿意度差強人意、 工作業(yè)績也不盡 如 人意。因此，如何科學的制定一個企業(yè)的績效考評體系并進行有效的運用，以此來激勵員工從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)穩(wěn)步、健康、高速發(fā)展，就成為企業(yè)最關心的問題。 我們知道 企業(yè) 經營的好壞 ， 與產品的 質量 有很大的關系 ，更 重 要 的是 依靠企業(yè) 完善 的管理，尤其是對銷售人員的績效管理。s percentage participating is insufficient, the inspection target lacks the quantification, the explicit work achievements evaluating indicator, the inspection target is separated from the post responsibility, the work mission, the achievements appraisal is not realistic, has not formed effective feedback mechanism and so on, causes the entire enterprise achievement inspection systems to exist in name only, the staff rebellious attitude is serious, cannot achieve the anticipated inspection goal, even also causes many to sell talented person39。企業(yè)的問題關鍵是在人，管理好 人是改善企業(yè)效益的最要的途徑，而績效管理是企業(yè)進行有效管理的有效方法之一。s human resources strategy. Key word: Sales personnel, achievements inspection, salary design 目 錄 1 目 錄 摘要 ............................................................... II ABSTRACT.......................................................... III 第一章 緒論 ........................................................ 4 問題提出 .................................................... 4 選題背景 ............................................... 4 研究目的 ............................................... 5 研究意義 ............................................... 5 研究方法 .................................................... 5 研究的主要內容 .............................................. 6 第二章 績效考核的相關理論 ........................................... 7 績效考核的概念 .............................................. 7 績效考核的原則 .............................................. 7 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略原則 ....................................... 7 客觀性原則 ............................................. 7 充分體現(xiàn)激勵原則 ....................................... 7 定性與定量指標相結合原則 ............................... 8 政策彈性原則 ........................................... 8 績效考核的程序 .............................................. 8 橫向程序 ............................................... 8 縱向程序 ............................................... 9 績效考核的方法 .............................................. 9 績效比較法 ............................................ 9 行為錨定等級法 ....................................... 10 目標管理法 (MBO) ...................................... 10 平衡計分卡 ........