【正文】 識和良好的溝通能力，但是，由于軟件企業(yè)的銷售人員從事的是高科技產(chǎn)品的銷售，技術(shù)含量高，因此，不僅需要具備一般的銷售技巧和能力，還需要掌握相關(guān)產(chǎn)品知識和專業(yè)知識，全面充分地了解產(chǎn)品的名稱、基本結(jié)構(gòu)、主要構(gòu)成部件、基本性能、市場價格及市場定位，與同類競爭產(chǎn)品的相比，在結(jié)構(gòu)、性能、價格上的不同點和優(yōu)勢，產(chǎn)品提供的售后服務(wù)等，營銷知識和專業(yè)技術(shù)知識的精通，是銷售人員自信的基礎(chǔ)，也是銷售技巧的保證。對于軟件的使用，還需要對客戶進(jìn)行培訓(xùn)，這都需要銷售人員具有很強的表達(dá)能力和講授能力。 特點 績效考核激勵計劃 方面 績效 考核激勵計劃就是 指 管理者和銷售人員共同討論以確定 的 銷售人員在考核期內(nèi) 應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的程度的過程。但 這些人員 也 非常 需要得到一種科學(xué)合理的評價與認(rèn)可， 要不然的話， 他們的工作 長久的 積極性 以及忠誠度 很難得到 保持 ，優(yōu)勝劣汰的競爭 分為也河南成型 。 不可置否 ，在對考核指標(biāo)的 選擇上需要設(shè)計一定的原則 ： 不走形式主義 ； 客觀公正公平 ； 以 保持工作人員的積極性為 主 等 。在 軟件銷售行業(yè)使用最多的 的考核 理論和方法主要有有 ： 定性、 定量 結(jié)合 法 ； 目標(biāo)管理法 ； 簡單排序法 等 。一般銷售人員的考核周期為一月或是一季度。 績效考核的 考核人 員及其 考核權(quán)限 方面 考核方法和理論的多樣性決定了其考核人的多樣性 ，考核人 的多樣性體現(xiàn)在同級考核、下級考核、相關(guān)部門考核、客戶考核等。 河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 17 步驟 建立考評的基本政策 績效考評的第一步是要建立考評的基本政策 。 這一步在整個績效考評中是最為關(guān)鍵的一步 ， 許多企業(yè)考評失敗的原因就在于考評指標(biāo)設(shè)立不科學(xué) ， 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理 。 例如 ， 銷售人員的工作 技能對銷售業(yè)績的影響是毫無疑問的 ， 卻很難用定量的數(shù)據(jù)來考評 ， 如果我們放棄對它的考評 ， 我們甚至都不知道應(yīng)該從哪些方面入手對銷售人員工作技能進(jìn)行培訓(xùn) 。 通過一些途徑 ， 可以收集 到銷售人員在考評周期內(nèi)的相關(guān)績效數(shù)據(jù)資料與信息 。 這一環(huán)節(jié)的成敗主要取決于考評組織或考評人 ， 如果前面幾個步驟的準(zhǔn)備工作做得很充分的話 ， 這一環(huán)節(jié)只需要執(zhí)行 。同時在整個總結(jié)和反饋的過程中要保 持有效的溝通，及時了解銷售人員的對結(jié)果的意見和看法。十余年來，公司產(chǎn)品從單一的預(yù)算軟件發(fā) 展到工程造價管理、項目管理、招投標(biāo)管理、教育培訓(xùn)等 30 余個產(chǎn)品，并被廣泛應(yīng)用于建筑設(shè)計、施工、審計、咨詢、監(jiān)理、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)及財政審計、石油化工、郵電、電力、銀行審計等系統(tǒng) .。 (3)對各公司的 銷售代表 分階段進(jìn)行 考核 ，對于考核不合格的予以淘汰 。 . 3 廣聯(lián)達(dá)銷售人員具體績效 薪酬 部分?jǐn)?shù)據(jù)分析 業(yè)務(wù)員每月完成考核任務(wù)后發(fā)放基本工資和按規(guī)定報銷 的 費用。每月超過考核指標(biāo)部分按下述比例分段提取 。 對績效考核的認(rèn)識不充分 （ 1）認(rèn)為績效考核只是人力資源部的事 很多企業(yè)認(rèn)為績效考核是績效管理的內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，所以認(rèn)為績效考核只 是人力資源部的事?？己私Y(jié)果的好壞不是目的，而是要分析原因。只有在以上這些工作的基礎(chǔ)上，績效考核才會是客觀公正的，才能讓員工接受，也才更有實際意義。絕大多數(shù)企業(yè)在工作計劃表的目標(biāo)設(shè)定一欄基本上填寫的都是“完成”，但這并不能反映工作“完成”的具體狀況，所以使考核無從下手。 因此 ， 員工會產(chǎn)生逆反心理 ， 增加恐懼感 ， 自然的就會對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒 ， 最終造成績效考核實施失 敗 。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué) （ 1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊 , 表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等現(xiàn)象。有些考核河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 23 者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應(yīng)得到的評價。員工不清楚企業(yè)對自己的要求是怎樣的 ， 不清楚做到哪個程 度才算是做好 ， 因此 ， 員工的表現(xiàn)也難以得到企業(yè)的認(rèn)可。 （ 2）績效考核體系設(shè)計缺乏科學(xué)性、實用性。 考核結(jié)果無反饋 反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。 人員離職率高 20xx 年公司銷售人員離職率超過 25%， 頻繁的離職造成一線銷售隊伍人力河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 24 不足，市場區(qū)域劃分變換頻繁，公司招聘成本增加，人力資源部，銷售經(jīng)理培訓(xùn)壓力加大。在計劃中，應(yīng)著重注意以下問 題 :考核的目的，考核的對象，考核的內(nèi)容，由誰來進(jìn)行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行考核，考核時間安排。 (2)事先沒有對基層銷售人員進(jìn)行工作分析，崗位職責(zé)不明確 。最后，表現(xiàn)為考核結(jié)果的運用上，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是晉升，獎懲，培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)和依據(jù)?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中發(fā)揮著重要作用。員工的培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性任務(wù)。生理的 、 安全的 、 社交的 、 尊重的和自我實現(xiàn)的需要。較低的底薪也影響企業(yè)在勞動力市場的競爭力，招聘銷售人才難度加大。如果代表對自己的報酬作橫向比較或縱向比較的結(jié)果表明收支比率相等，便會感到自己受到了公平的對待，因而心舒暢的努力工作。個人公平性。 缺乏戰(zhàn)略意圖 作為一家發(fā)展中的 中 小型企業(yè)，擴大銷售，增加市場份額，擴展客戶網(wǎng)絡(luò)是第一要務(wù) ?？冃Э己送ㄟ^對員工的工作成果及工作過程進(jìn)行全面考察，可以提供員 工的工作狀態(tài)信息，如工作成就，工作態(tài)度，知識和技能的運用程度等。同時人員的頻繁變動對于公司的后備人才儲備造成負(fù)面影響。企業(yè)應(yīng) 合理使用評價。在考核方法上 要多種結(jié)合，取長補短， 并且針對本公司的實際情況選擇最適合的考核方法，爭取達(dá)到節(jié)約公司人力資本的同時，提高銷售人員的滿意度和留住優(yōu)秀銷售人才的目的。這對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置?？冃Э己伺c薪酬設(shè)計單方面滿足 廣聯(lián)達(dá) 公司對利潤及費用控制的要求，而忽視了基層銷售人員的素質(zhì)現(xiàn)狀及心理需求方面。 廣聯(lián)達(dá)河南分 公司銷售代表的薪酬與同行業(yè)其他公司相比，在個人基本底薪方面有一定差 距，首先是新入職代表，由于工作經(jīng)驗，客戶接納程度，市場開發(fā)河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 26 復(fù)雜因素等影響，在試用期完成利潤指標(biāo)有較大的阻力， 廣聯(lián)達(dá) 公司新入職代表試用期實際平均底薪為 1500 元 /月。 其次還有一個外部公平性， 外部公平性 :即企業(yè)間的薪酬公平，體現(xiàn)為同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)里類似職務(wù)的薪酬基本相同 。缺乏公平和客觀原則服酬對基層銷售代表工作積極性的影響。 人的各種需要由于重要程度不同和發(fā)展順序的 不同，可以形成一定的層次性，只有當(dāng)較低的層次需要得到滿足后，才 會產(chǎn)生更高層次的需要 ， 人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。 缺乏激勵功能 馬斯洛的需要層次理論可以部分回答這些問題。通過績效考 核，一方面我們可以更加深刻地發(fā)現(xiàn)不同崗位對員工素質(zhì)的要求，以及員工具備的不同素質(zhì)對工作績效的影響，從而為我們招聘到適當(dāng)?shù)娜?，并讓適當(dāng)?shù)娜俗鬟m當(dāng)?shù)氖绿峁┮罁?jù)。 對員工而言，是上級對下屬工作狀況的評價。 管理與控制功能方面的缺失 績效考核的管理功能首先體現(xiàn)在考 核什么，即要明確組織，部門及個人的工作 目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。 雖然公司對基層銷售人員考核利潤和費用，但整體是考核注重結(jié)果而忽視了過程考核 。為保證績效考核順利進(jìn)行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計劃，有目的的選擇考核的對象 、 內(nèi)容 、 時間。這樣一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn) ； 另一方面，可以從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。在考核的內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面常表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，長官意志和個人好惡明顯。由于企業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對績效評價的投入與管理層次也差別較大。所以 ， 企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結(jié)果。 （ 2）對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核 ， 其結(jié)果難以客觀的進(jìn)行判斷，不同的主觀理解使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。 （ 2） 對企業(yè)績效考核的目的認(rèn)識不夠 許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段 ， 認(rèn)為績效考核的目的是讓員工依照管理者的安排和意愿來做工作 。如果企業(yè)要實行績效考核 ,那么就要清楚的知道為什么要實行績效考核。 （ 3）認(rèn)為績效考核獨立存在 績效考核雖然是企業(yè)管理不可缺少的一項核心工作，但并不是可以獨立存在的，它需要有其他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)。 （ 2）對績效考核目標(biāo)認(rèn)識不夠 現(xiàn)在許多企業(yè)強調(diào)引進(jìn)先進(jìn)考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為考核只是獎優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認(rèn)識。 表 超指標(biāo)部分提成方法 超額利潤 0 —— 1萬 1—— 2 萬 2—— 3 萬 3—— 5 萬 5 萬以上 提取比例 3% 5% 7% 9% 10% 表 工資發(fā)放與費用報銷 條件 項目 完成基本任務(wù) 超額完 成任務(wù) 沒有完 成任務(wù) 沒 有 發(fā)生 業(yè)務(wù) 工資 提成 只發(fā)放基本本工資資 發(fā)放基 本工資和提成 按完成 的比例發(fā)放 基本工資 按 一 定比 例發(fā) 放 基本 工資 費用 在公司核準(zhǔn)的預(yù)算限額內(nèi)報銷 全部報銷 在公司 核準(zhǔn)的預(yù)算 內(nèi)報銷不按 公司計劃開 展業(yè)務(wù)不予報銷 在 在 公司 核準(zhǔn) 的 預(yù)算 內(nèi)報 銷 不按 公司 計 劃開 展業(yè) 務(wù) 不予 報銷 河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 21 計算公式主要是根據(jù)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)行為的幾大要素是否符合公司的要求而提出 的。超額完成任務(wù)提成每月進(jìn)行一次，按當(dāng)月銷售回款所 得利潤超過任務(wù)部分，依照下表所示比例計算，計算所得部分 (記為 N)，所得提成部分當(dāng)月發(fā)放 50%，剩余部分計入業(yè)務(wù)員的專用帳戶內(nèi)，年底根據(jù)全年績效考核情況，經(jīng)過下述公式進(jìn)行全年總提成 (記為 W)統(tǒng)算后再發(fā)放每月剩余部分的提成。 (2)加強利潤考核，增強成本意識，結(jié)源開流。公司一貫倡導(dǎo)“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)文化 ,高績效和 團隊精神是對每一位員工的基本要求 ,建立學(xué)習(xí)型組織是公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件 ,廣聯(lián)達(dá)提供 “大事業(yè)、大學(xué)校、大家庭”的平臺為每一位員工造就了人生與事業(yè)的舞臺，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 公司原有績效考核 方案 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司 目前銷售部門 現(xiàn)有 的銷售管理與績效考核、薪酬獎勵政策如下： 公司 現(xiàn)有 的績效考核原則與方法 (1)定量為主 ， 主要考核回款率和利潤，利潤為全年否決性指標(biāo)。 河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 致謝 19 第四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司 績效考核 現(xiàn)狀 分析 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分 公司立足建設(shè)工程領(lǐng)域，圍繞工程項目的全生命周期，為客戶提供以工程造價為核心，以工程項目（綜合）管理為主體的軟件產(chǎn)品和企業(yè)信息化整體解決方案。 績效考評畢竟是由人來執(zhí)行和操作的 ， 所以考評人的個人情感和主觀偏見是無法完全避免的 ， 只有對考評人員不斷進(jìn)行規(guī)范化的專門培訓(xùn) ， 才能減少考評中因主觀偏見所造成的誤差 。因為這些決定了績效考核的效果的好壞以及考核的真實性。 績效考評本身就包括考評結(jié)果與評價行為兩個部分 ， 考評結(jié)果往往就需要定量化的指標(biāo) ， 比如銷售目標(biāo) ， 而評價行為往往需要定性的評價指標(biāo) ， 比如能力與態(tài)度 。 企業(yè)在考評銷售人員的業(yè)績時 ， 一般更喜歡用定量指標(biāo) ， 因為它更具有客觀性 ， 較容易掌握 。 許多企業(yè)并沒有意識到這些準(zhǔn)備工作的重要性 ， 認(rèn)為到考評具體實施時再做也來得及或者根本不考慮這些工作 ， 但是往往 正是由于這些工作做不到位影響了考評的實施 。 但是考核人員不是說有無限 權(quán)利， 不同的考核人 將擁有 不同考核權(quán)限， 因此 對考核結(jié)果影響的權(quán)重也不同。我們知道，在實行目標(biāo)管理的組織中，把實現(xiàn)階段性目標(biāo)視作考核周期，然而實行承包制的企業(yè)，可以以承包期作為考核周期。根據(jù)查詢資料來說，以下情況經(jīng)常使用 :首 先，考核對象不同那么考核的周期也會不同。 選擇與自己企業(yè)最符合的工作方法不可忽視 。 因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與銷售部門之間的溝通與了解 ，在 企事業(yè) 中為 各行業(yè)、各級別 的銷售人員作出工作職位說明書，讓 銷