【正文】 地追求利潤，除了利潤以外同時(shí)要求三個(gè)東西。 95 年大家都開始意識(shí)到 Inter 會(huì)對(duì)人類的生活甚至對(duì)相關(guān)產(chǎn)品產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)樯暇W(wǎng)的人多了，所以跟 Inter 有關(guān)的東西需求量都會(huì)增加，但是這一 塊門檻是比較低的，是競爭非常激烈的一塊領(lǐng)域；但同時(shí)Inter 風(fēng)行以后，會(huì)出現(xiàn)一些 ISP、 IDC、 ASP，為了要應(yīng)付 Inter 整體會(huì)成長一塊，這一塊就是競爭門檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。另外，在賣場是賣給很多沒有經(jīng)驗(yàn)的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會(huì)不停地打電話來問，戴爾避開了大賣場也就避開了沒有經(jīng)驗(yàn)的使用者。 6500 萬美金相當(dāng)于 5 億人民幣， 5 億人民幣相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)每年的營業(yè)額。 從組織調(diào)動(dòng)里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們?nèi)ゲ?，結(jié)果就浪費(fèi)很多時(shí)間，后來我們都說這些都跟我們門不當(dāng)戶不對(duì)，產(chǎn)品跟我們也不相關(guān)，我們有必要花那么多時(shí)間在這上面嗎？有一天我跟他講這個(gè)事，他說我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。 20xx 年以后全球化的趨勢越來越明顯，也可以講正式進(jìn)入所謂的價(jià)值鏈分工。 你不光提供材料生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)后面的，所以你做的生意越大，你的運(yùn)轉(zhuǎn)資金就變得更高。 我 91 年進(jìn)入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌绹墓こ處焷砼_(tái)灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到一個(gè)很深刻的印象，這也是一個(gè)很值得談的故事。 我常常把海爾跟戴爾進(jìn)行對(duì)比。還有就是老板跟老板之間的對(duì)話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。慢慢演變到 Q，在設(shè)計(jì)當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問題的地方。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線，一臺(tái)機(jī)器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動(dòng)，每個(gè)操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。我們有一個(gè)很重要的績效指針，如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫存，不可容忍的庫存的話，這對(duì)管理來講就是很大的一個(gè)問題。這已經(jīng)是相當(dāng)詳細(xì)地描述了戴爾怎么樣減少庫存，優(yōu)化供應(yīng)鏈。只有少數(shù)的象 CPU 這樣的零件戴爾才有庫存，這是戴爾才會(huì)有 45 天庫存的原因之一。 狹義的供應(yīng)鏈管理 戴爾為什么會(huì)這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈，其實(shí)里面有幾項(xiàng)重要因素。以前在設(shè)計(jì)方面，你只要把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好出來，一般來講不會(huì)太挑剔 設(shè)計(jì)的內(nèi)涵、設(shè)計(jì)本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來的演化、演進(jìn)，戴爾這個(gè)大廠對(duì)于 OEM 廠商的要求慢慢深化， DFx， x 就是一個(gè)變數(shù)值，可以代表 M、 Q、 C、 S。戴爾要不斷地成長、要不斷地進(jìn)步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進(jìn)步。那時(shí)候國際采購組才六個(gè)人，但從此以后我在擴(kuò)展的過程當(dāng)中永遠(yuǎn)把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。這些都是供應(yīng)鏈管理的部分。全球有六個(gè)廠，可以自己直接溝通，在電子商務(wù)上面下訂單、跟催、調(diào)整，這些都不需要當(dāng)?shù)?IPO 的服務(wù)了， IPO 的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的供應(yīng)鏈管理。當(dāng)時(shí)我在 RCA 的采購部，對(duì)臺(tái)灣的采購大部分都是按圖施工，沒有什么太高深的能力，那時(shí)候的 采購可以說在品質(zhì)、價(jià)格、交 期 這三項(xiàng)上。 邁克爾 這從某個(gè)層面來看是有點(diǎn)冷血，但是從另外一個(gè)角度是賞罰分明，他對(duì)前十名給予的獎(jiǎng)賞非常優(yōu)厚，但是對(duì)最低的十名也要求地很嚴(yán)謹(jǐn)。我們常說如果達(dá)到 90％甚至達(dá)到 95％的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。在市場上零售的產(chǎn)品有很高的退貨率，這個(gè)退貨回來的產(chǎn)品依據(jù)法律是不能重新包裝當(dāng)作新品來賣的，要當(dāng)作次級(jí)品在很大的折扣下來賣，這是很大的損失。很多企業(yè)在成長的過程當(dāng)中需要增加營運(yùn)資金來應(yīng)付他的周轉(zhuǎn)，但是戴爾就不大需要，更妙的是， 除了 這8085％是企業(yè)用途， 另外 1520％之間是 end user，他 們的采購是通過 Inter的，換句話說他們采購的同時(shí)信用卡已經(jīng)刷了，戴爾賣出產(chǎn)品的同時(shí)已經(jīng)收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這 15％是收到以后再付，這在全球企業(yè)當(dāng)中很難找到這樣一種企業(yè)模式。他使海爾所有員工學(xué)會(huì)了品質(zhì)第一、品質(zhì)至上的觀念?？墒窃诿绹坏┎涣?，一臺(tái)臺(tái)退回來，運(yùn)費(fèi)、人工，加上零件的成本，每一件產(chǎn)品的回收成本要 200300 美金。一般客戶都了解，你要買 50 臺(tái)電腦， 30 臺(tái)要怎么配備，20 臺(tái)要怎么配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財(cái)產(chǎn)標(biāo)簽我們幫你貼好。這里有一個(gè)表可供各位參考。一發(fā)生大地震，在生產(chǎn)過程中的芯片一部分受到損失，一段時(shí)間以后產(chǎn)能就開始出現(xiàn)出現(xiàn)問題。以今天戴爾電腦嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ桃髞碇v那是不可能的事情，一定會(huì)產(chǎn)生很大的問題，但是當(dāng)時(shí)我們沒有那么警覺。這以后戴爾毅然決然堅(jiān)持直銷，從那時(shí)開始一直堅(jiān)持到今天，從此不再搖擺了。就好比一位年輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的年齡的宰相被他找來，輔佐他的事業(yè)。 我剛才講的是因?yàn)橹变N模式引申出來的優(yōu)勢，也就是先天的體質(zhì)優(yōu)勢，別人不能模仿或者很難模仿的地方。第三，計(jì)算機(jī)的一些組件長期下來都是走低的，所以在零庫存的時(shí)候，任何時(shí)間賣的產(chǎn)品都反映你當(dāng)時(shí)的成本，如果你賣的是兩個(gè)月以前的產(chǎn)品，一定有跌價(jià)損失，但戴爾沒有任何跌價(jià)損失。 前四名為 Sony、 GM、 GE、 Ford。到去年年底為止已經(jīng)有 31 個(gè)季度維持超過業(yè)界平均值成長。首先我簡單介紹一下戴爾公司。戴爾供應(yīng)鏈之解說 方國健 戴爾計(jì)算機(jī)公司亞太地區(qū)國際采購管理部前任總經(jīng)理 各位中歐國際工商學(xué)院的朋友們、學(xué)長、教授，以及參加貝塔斯曼活動(dòng)的朋友們，大家晚上好！ 我現(xiàn)在是麥實(shí)管理顧問公司總裁，經(jīng)營創(chuàng)投基金，或者稱為風(fēng)險(xiǎn)基金管理公司。 戴爾電腦的成功 我一向有一個(gè)很深刻的 感覺，公司的成功最主要的是公司的文化，圍繞它周圍的就是各種組織管理、策略的運(yùn)用、執(zhí)行面，所以如果要談到戴爾電腦的成功，我們多多少少要強(qiáng)調(diào)一些企業(yè)文化，有哪些大家不容易看到的地方。 戴爾也是全球唯一的直銷公司 有些公司最近幾年都在模仿或者效仿直銷的模式，但是多多少少都遇到很多問題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。 20x