【正文】 以 P3 為主要產(chǎn)品，除了一個(gè)企業(yè)依然以 P1 產(chǎn)品為主，其壟斷了 P1 市場(chǎng)，無(wú)人能與其競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)于現(xiàn)金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長(zhǎng)期貸款。 在訂單優(yōu)勢(shì)下，生產(chǎn)積極配合銷(xiāo)售，使得我們?cè)诒酒谟休^高的盈利，第一次嘗到了前期投 入的回報(bào)。 我的工作： 我在 ERP 沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，扮演 CEO 角色。例如：這家公司的目標(biāo)市場(chǎng)是哪些？要面臨怎樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹(shù)立特有的企業(yè)形象呢？ CEO 來(lái)做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。在此次實(shí)驗(yàn)中不涉及這些問(wèn)題。它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為學(xué)生提供了一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的平臺(tái)。我的設(shè)想是第一，從生產(chǎn)主管開(kāi)始做預(yù)算，把他需要的廠房、設(shè)備的規(guī)格、價(jià)錢(qián)、建成期以表格的方式給我（財(cái)務(wù)主管）。再次，要對(duì)市場(chǎng)規(guī)則非常熟悉，這樣才能計(jì)劃資金的運(yùn)作。整個(gè) ERP 沙盤(pán)訓(xùn)練的組織中，需要 CEO、生產(chǎn)主管、財(cái)務(wù)主管、銷(xiāo)售主管、供應(yīng)主管、信息主管等 8 個(gè)角色。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，首先想到的是如何解決目前面臨的困境，盡快的從惡性循環(huán)中解脫出來(lái)，為確保以后能夠良好運(yùn)行贏得寶貴的時(shí)間，然后是都要從自身找原因，敢于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，確保在以后工作中盡量不出現(xiàn)犯過(guò)的錯(cuò)誤。要擴(kuò)大這個(gè)環(huán)，關(guān)鍵就要看從哪兒打開(kāi)這個(gè)環(huán)，而又不至于使整個(gè)環(huán)碎裂。但是模擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。通過(guò)模擬，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任。慢慢的我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，在后期的模擬經(jīng)營(yíng)中，雖然我是個(gè)財(cái)務(wù)主管，但我在其他部門(mén)的問(wèn)題上也提出了自己的很多意見(jiàn)，相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了重要的作用。細(xì)節(jié)是成功的基礎(chǔ)，實(shí)訓(xùn)采用的是電腦操作為主，其間如果有操作上的失誤，小則出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)混亂，大則關(guān)系生死存亡，我從中學(xué)到了做任何一件事都要注重細(xì)節(jié)，盡量做到精益求精。由于所爭(zhēng)取的訂單數(shù)量只有一個(gè)，企業(yè)在第一年的生產(chǎn)中按時(shí)完成了訂單，但有一些庫(kù)存成品，企業(yè)未能獲利，虧損 7M。因此本期仍沒(méi)獲利。 我所擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)的職務(wù)，對(duì)于產(chǎn)能的評(píng)估預(yù)測(cè)以及監(jiān)管和生產(chǎn)過(guò)程有著不可或缺的責(zé)任。作為生產(chǎn)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，不能說(shuō)自己百分百的成功了，但自己覺(jué)得還是合格的。從第一年開(kāi)始， 我們就要完全依靠自己的能力來(lái)完成這些任務(wù)了。為了更好的生產(chǎn)，我們借了四千萬(wàn)的長(zhǎng)期借款。 實(shí)訓(xùn)結(jié)束了，我也悟出了許多的東西，在一個(gè)星期的實(shí)訓(xùn)中，我們出現(xiàn)最多的問(wèn)題就是資金周轉(zhuǎn)不靈，其次是我們的生產(chǎn)設(shè)備不先進(jìn)，導(dǎo)致產(chǎn)能低，拿到的訂單少，銷(xiāo)售收入就少了，資金自然就少了。 六年到了，也意味著我們的實(shí)訓(xùn)就要結(jié)束了。而這時(shí)我們的 P2 產(chǎn)品 和 P3 產(chǎn)品也開(kāi)發(fā)出來(lái)并投入生產(chǎn)，而我們也著手開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與 ISO 資格認(rèn)證。每個(gè)人都有明確的分工，在了解了商業(yè)規(guī)則之后，我們就開(kāi)始了實(shí)際操作。 我們組在學(xué)習(xí)階段的經(jīng)營(yíng)情況是一年比一年好，在起初兩年我在對(duì)整個(gè)操作流程以及盤(pán)面規(guī)則都不是很熟悉的情況下，沒(méi)有發(fā)揮好生產(chǎn)總監(jiān)的職能，在經(jīng)營(yíng)的初期效果不是很理想。 綜觀這六年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權(quán)益排名靠后。但在本期的經(jīng)營(yíng)中，依然虧損。我組進(jìn)行第一次產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)所投放的廣告量為 5M。而 “ 千里之行，始于足下。在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)做事，不情愿別人插手的做法，無(wú)疑很狹隘并且是沒(méi)有發(fā)展的。沙盤(pán)模擬培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè) 的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。但是在沙盤(pán)模擬訓(xùn)練中，我卻認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更 大。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最主要的感受就是財(cái)務(wù)總是緊張、錢(qián)不夠用。而如何才能達(dá)到效用的最大，就必須做好各個(gè)角色之間的溝通和信任。 一個(gè)人無(wú)論你有多能干，始終不可能面面具到。所以我認(rèn)為做為財(cái)務(wù)主管，首先要對(duì)企業(yè)的總體預(yù)算有一個(gè)詳細(xì)的掌握。在課余時(shí)間里我對(duì)前兩次的失敗作了一次總結(jié)，然后制定了一些措施和方法。 第三篇： ERP 沙盤(pán)實(shí)訓(xùn)報(bào)告 經(jīng)過(guò)了 3 個(gè)星期的 ERP 沙盤(pán)的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，我對(duì)這個(gè) ERP 這門(mén)課程從最初的迷茫到初步的了解再到中級(jí)練習(xí)的狂熱探究最后到被這門(mén)課程深深地吸引。 3．團(tuán)隊(duì)建設(shè) CEO 要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即便是授權(quán)本身也要由 CEO 完成。在其他企業(yè)運(yùn)營(yíng)不順利的情況下，我企業(yè)利潤(rùn)繼續(xù)以高增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。 在拿到大量 P2 產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對(duì) P2 產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)依次正常運(yùn)行。把全部 P1 產(chǎn)品庫(kù)存量全部銷(xiāo)售?？紤]到區(qū)域市場(chǎng)的P2 競(jìng)爭(zhēng)不是很大。 由于公司已經(jīng)具備生產(chǎn) P1 產(chǎn)品的能力，所以第一年的第一季度我們選擇 P2 產(chǎn)品的研發(fā)，由于 A 廠房的購(gòu)買(mǎi)價(jià)小于 B+C 廠房，租金也小于 B+C 廠房，而且 A 廠房具有四條生產(chǎn)線，為了避免折舊和交租，所以決定在年末購(gòu)買(mǎi) A 廠房。（ 2）第一季度 1）下一個(gè) P 2 個(gè) P 1 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（ 3 個(gè) R1 4 個(gè) R2 1 個(gè) R3）； 2）開(kāi)始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1， 2 個(gè) P P3 生產(chǎn) (有 4 條生產(chǎn)線 )； 3）交貨給客戶： 2 個(gè) P2。（ 6）年末 1）繼續(xù)國(guó)際市場(chǎng)和 ISO14000 的認(rèn)證投資的開(kāi)拓； 3）第四年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤(pán)面 17M）。（ 5）第四季度 由于下一季度將建成一條 P3 生產(chǎn)線，所以我公司采取的措施是： 1）下 1 個(gè) P1 和 2 個(gè) P 1 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個(gè) R1， 4 個(gè) R2， 1 個(gè) R3）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線 PL4； 3）開(kāi)始新的生產(chǎn)：進(jìn)行 P 2 個(gè) P2 生產(chǎn)（此時(shí)有 3 條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶： 2 個(gè) P 2 個(gè) P2； 5）繼續(xù) P3 的產(chǎn)品研發(fā)（ P3 已研發(fā)完畢，下一季度可以生產(chǎn)）?！具x擇數(shù)量是 1 的訂單 —— “ 確定 ” 】； 6）繼續(xù) P2 產(chǎn)品研發(fā)（ P2 已研發(fā)完畢，下一季度可以生產(chǎn)）。（ 2）第一季度 為了避開(kāi)第一年折舊，第一季度不投資生產(chǎn)線，不買(mǎi)廠房，為了節(jié)約現(xiàn)金和控制前幾年的權(quán)益，暫不研發(fā) P3，所以我公司的做法是： 1）進(jìn)行 P2 產(chǎn)品的研發(fā)，其他工作不做。 2024 年 11 月 7 日 第二篇： ERP 沙盤(pán)實(shí)訓(xùn)報(bào)告 《 ERP 沙盤(pán)》管理實(shí)訓(xùn) 實(shí)驗(yàn)報(bào)告書(shū) 專 業(yè) 營(yíng)銷(xiāo)與策劃 姓 名 凌 祺 學(xué) 號(hào) ***1 指導(dǎo)教師 胡 俊 開(kāi) ERP 沙盤(pán)實(shí)訓(xùn)報(bào)告 一、實(shí)訓(xùn)目的 在實(shí)訓(xùn)模擬中學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí) ERP 沙盤(pán)及其在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的重要性，了解真實(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，身臨其境的進(jìn)行操作，真正感受一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者直面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的精彩與殘酷，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，通過(guò)模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作全過(guò)程，直探經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，要求學(xué)生根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境變化，分別做出發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的決策，提高學(xué)生的綜合知識(shí)的理解、掌握和運(yùn)用能力，體悟企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵 ,了解 ERP 對(duì)企業(yè)管理的解決之道，為學(xué)生將來(lái)選擇就業(yè)崗位提供一定基本知識(shí)。設(shè)備的資本回收期，在第三年老師說(shuō)運(yùn)營(yíng)六年時(shí)候，我們考慮到這時(shí)引入全自動(dòng)生長(zhǎng)線到最后一期結(jié)束還不夠回本，所以就放棄投入新生產(chǎn)線，因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)是不算在所有者權(quán)益內(nèi)的。 2 在交貨時(shí)候應(yīng)該注意賬期長(zhǎng)短搭配，選單時(shí)候盡量選賬期短的單子。 二 經(jīng)營(yíng)感受 課堂上講的很多東西都在沙盤(pán)模擬中有體現(xiàn)，這次實(shí)訓(xùn)感覺(jué)還是不錯(cuò)的，而且感覺(jué)的以前學(xué)的東西更加具體了，不像之前那樣僅是課本上幾行文字。這是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的第四年，我把它稱作企業(yè)轉(zhuǎn)折期。因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)的第一年和第二年一直在虧損，第三四年的盈利不足以彌補(bǔ)前些年的虧空，國(guó)家扶植政策里有三年的補(bǔ)虧期，所以年底依然不用繳納稅金。王同學(xué)戲稱我們 是 “ 皮包公司 ” （上 網(wǎng)查了一下資料之后才知道，原來(lái)皮包公司就是沒(méi)有固定資產(chǎn)、沒(méi)有固定經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)及定額人員，只提著皮包，從事社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人或集體，多掛有公司的名義，也叫皮包商。我把這兩年歸結(jié)為公司的擴(kuò)張期。 第二天開(kāi)始正式運(yùn)營(yíng)，有了昨天試運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，我們團(tuán)隊(duì)的到了一致共識(shí)，首先要多出廣告費(fèi)，占領(lǐng)第一年市場(chǎng)，開(kāi)始就要獲得 ISO 資格認(rèn)證，獲得區(qū)域市場(chǎng)準(zhǔn)入，開(kāi)始就要擴(kuò)大生產(chǎn)，投入比較先進(jìn)的生產(chǎn)線。開(kāi)始寫(xiě)前先插個(gè)小曲，開(kāi)始實(shí)驗(yàn)前一周老師就讓我們給自己公司起名字。因?yàn)?P1 在本地沒(méi)有打開(kāi)銷(xiāo)路，我們的決策是盡可能早的研發(fā)完成 P2 的研發(fā)并且盡早占領(lǐng)區(qū)域、國(guó)內(nèi)等市場(chǎng)，獲得 ISO9000， ISO14000 的資格資格認(rèn)證，生產(chǎn)線建設(shè)。由于市場(chǎng)上訂單充足，我們賣(mài)完了當(dāng)年生產(chǎn)和上年庫(kù)存的所有產(chǎn)品，年銷(xiāo)售額 105M，企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)始出現(xiàn)回暖，年底結(jié)賬時(shí)候已經(jīng)盈余 7M，同組成員都表示高興，認(rèn)為馬上就可以賺回 來(lái)了。我把第三年成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的回暖期。可是在進(jìn)行下年廣告預(yù)算費(fèi)用時(shí)候出現(xiàn)問(wèn)題， 今年沒(méi)有生產(chǎn) P1，但是現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)還有去年存在的未出售一件成品。我把后兩年歸結(jié)為穩(wěn)定期。比方說(shuō) CEO 在決定如何投放廣告時(shí)候，他需要從運(yùn)營(yíng)總監(jiān)那里知道下年的產(chǎn)能，從財(cái)務(wù)總監(jiān)那里知道有多少流動(dòng) 資金，從營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)那里知道什么產(chǎn)品在什么市場(chǎng)比較暢銷(xiāo)，某種認(rèn)證資格是否應(yīng)該投廣告。補(bǔ)虧期與繳稅問(wèn)題，開(kāi)始財(cái)務(wù)不是很清楚如何納稅。為了少繳稅，我們?cè)裣氲竭^(guò)減少凈利潤(rùn)，但是采取了錯(cuò)誤的方法 —— 認(rèn)為把現(xiàn)金都換成原材料入庫(kù)，沒(méi)有多余現(xiàn)金就沒(méi)有利潤(rùn)了，實(shí)際上凈利潤(rùn)不會(huì)因此減少。 廠房選擇：選擇可以容納四條生產(chǎn)線的 A 廠房，因?yàn)榍八哪昕梢猿浞值睦?A 廠房，而且 A 廠房的購(gòu)買(mǎi)價(jià)小于 B+C 廠房，租金也小 于 B+C 廠房，在第一年末交租金之前，考慮購(gòu)買(mǎi)。（ 5）第四季度 由于全自動(dòng) PL1 生產(chǎn)線在明年第一季度建成可生產(chǎn) P1 產(chǎn)品，所以我公司要做的工作是： 1）下 1 個(gè) P1原料訂單：（ 1 個(gè) R1）； 2）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線 PL2【（工廠 A—— 全自動(dòng) —— P2 產(chǎn)品） —— “ 追加 ” 】； 3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線 PL1【再投生產(chǎn)線標(biāo)簽 —— 選擇后】 ———————————— 確定； 4）繼續(xù)P2 產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（ 6）年末 1）繼續(xù)國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際市場(chǎng)和