【正文】 等所增加的成本。而目前絕大多數(shù)企業(yè)還是采取一 套管理辦法來面對不斷增多，且個體差異越來越雜亂的經(jīng)銷商群體，試圖以不變應(yīng)萬變。 4．駐外機構(gòu)的不作為 出于信息傳遞，以及接受理解上的一些問題，許多駐外機構(gòu)一方面往往不能準(zhǔn)確理解廠家總部的全部指令信息，曲解、遺漏廠家總部指令的事件時有發(fā)生。大經(jīng)銷商制曾經(jīng)很適合廠家，后來因為諸多原因，通路扁平化的浪潮又革了大經(jīng)銷商的命。 作為經(jīng)銷商來說，借廠家之力，實現(xiàn)許多經(jīng)銷商所夢想的大區(qū)域市場經(jīng)營。但是，筆者個人覺得這個理論更適合價值較高的產(chǎn)品，在普遍產(chǎn)品價值相對較低的快速消費品行業(yè)，優(yōu)秀的產(chǎn)品不見得一定可以賣得火，但有效的銷售方法卻很大程度上可以把一個并不優(yōu)秀的產(chǎn)品做出驕人的業(yè)績。當(dāng)然，現(xiàn)代 KA 渠道在中國發(fā)展非常迅速， KA 渠道的總營業(yè)額正在迅速地攀升，雙方的差距正在逐年縮短，在部分城市市場已經(jīng)與傳統(tǒng)渠道旗鼓相當(dāng)，在少數(shù)一些城市甚至已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)市場地位。 當(dāng)然，阻礙目前許多生產(chǎn)企業(yè)還做不到這一點的原因也有不少，特別是中國還缺乏真正意義上的現(xiàn)代物流業(yè)。價格降低了，利潤被壓縮得極為微薄，或是做平。 表 12 傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道的對比 對 比 點 相對差異點 傳 統(tǒng) 渠 道 現(xiàn) 代 渠 道 進入費用 低費用 高費用 正面品牌影響力 較小 較大 負(fù)面事故影響力 較小 較大 維護及配套服務(wù)系統(tǒng) 較為簡單 較為復(fù)雜 上市銷量 較小 較大 促銷推廣活動的開展 較為困難 較為便利 22 （ 2）分析評估幾種渠道進入形式所帶來的對比情況，如表 13 所示。這就給 A 公司的業(yè)務(wù)人員一個啟發(fā)，通過與兩家菜場內(nèi)六家調(diào)味品門市部的商洽，確立了兩個月的推廣計劃，兩個月共支付每家門店 300 元的場地費，產(chǎn)品的銷售利潤還歸門店所有，但要每家門店提供一張桌子大的促銷臺用地，方便 A 公司安排顧客品嘗活動，然后通過六家門店的推薦，順流而上，找到一家同時往這六家門店供貨的二批商（主做白醋，也是調(diào)味品范圍內(nèi)的）商洽合作（當(dāng)然只明確是二批商），六個下家已經(jīng)找好，這家二批商單供這六家店就行了。 B 公司駐 杭州的業(yè)務(wù)經(jīng)理采用了另一種方式來進入 KA賣場，由于 B 公司的食用油在廣東有一定的知名度，且廣東有很多知名產(chǎn)品也正在杭州的各大賣場里銷售， B 公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)動所有人員聯(lián)系在杭州的廣東知名產(chǎn)品企業(yè)駐地機構(gòu)，商洽合作，以贈品的形式與這些廣東知名產(chǎn)品一起進入賣場，作為回報， B 公司也會采購這些廠家的產(chǎn)品作為贈品調(diào)到江蘇市場使用，經(jīng)過數(shù)輪談判，最后確定下來三家合作廠家，將 B公司的小規(guī)格產(chǎn)品以贈品的形式進入了杭州各大賣場，實現(xiàn)了與賣場、與消費者的見面。 3．借用傳統(tǒng)渠道的力量進入 KA渠道，實現(xiàn)雙渠道覆蓋。 以上數(shù)種方式，可作為新企業(yè)新產(chǎn)品進入市場進入渠道的參考之用，其中主要原則就是“借力”而行，畢竟每家企業(yè)的費用預(yù)算都有限度，只有在有限的費用內(nèi)巧妙策劃運用，充分借助其他方面的力量，以達成四兩撥千斤之功效。 營銷精細(xì)化就是一個曾經(jīng)被許多大師、專家、營銷媒體熱捧的名詞。但是，許多企業(yè)按照這種方法，采取了一系列的營銷精細(xì)化措施，各項工作也都進行了重新規(guī)劃和調(diào)配，但是卻沒收到事先預(yù)想的效果，反而感覺自己掉進了一個陷阱里，問題究竟出在哪里？ 簡單來講，有幾個問題，企業(yè)老板在決定進行營銷精細(xì)化之時未曾考慮清楚，或者是根本沒有考慮到。那么作為老板，是 否具備管理這么多員工的能力，是否具備管理專業(yè)人員的能力。企業(yè)的各個部門幾乎每天都在與這些客 戶進行對接，這里就存在一個問題，在企業(yè)本身采取許多營銷精細(xì)化措施之后，若是客戶那邊對接不上，企業(yè)單方面的營銷精細(xì)化不是沒有用了嗎？例如某著名糧油企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部實施網(wǎng)絡(luò)化辦公，但所面對的卻是成員復(fù)雜的經(jīng)銷商群體，素質(zhì)水平能力實力參差不齊，根本不能和這家糧油企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化辦公系統(tǒng)實施對接，反而導(dǎo)致許多不必要的浪費和周折。 生意的目的是盈利，所謂的品牌、渠道、管理、服務(wù)等都是過程，或者說是盈利的工具。 管理不好的原因有很多，但有一條是肯定的，就是生產(chǎn)廠家對經(jīng)銷商的了解不到位，或是存在諸多的誤區(qū)。 ? 三是經(jīng)銷商群體的平均受教育程度要低于廠家，但個人盈利狀況要比廠家的業(yè)務(wù)人員高得多，這就導(dǎo)致了許多廠家的業(yè)務(wù)人員心理失衡。經(jīng)銷商對媒體和政府部門的了解非常有限，所以，心底里對媒體和政府部門是有所排斥的，乃至是恐懼，這點在廠家來看，幾乎是不可思議的事情。他們只是在做工作，不是在做生意。 以上所列的這些因素，只是經(jīng)銷商真實特性中的一部分而已，無論是作為廠家老板還是業(yè)務(wù)人員，又了解多少？若是不能換位思考，真切 地 了解經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的有效管理和合作，又 從 何談起？ 33 經(jīng)銷商為什么喜歡與廠家高層溝通 在筆者給廠家業(yè)務(wù)人員講課時，經(jīng)常能接到這樣一種提問紙條：經(jīng)銷商老板喜歡和廠家老板直接聯(lián)系，我（業(yè)務(wù)人員）該怎么辦？ 筆者既做過經(jīng)銷商，也做過廠家的業(yè)務(wù) 人員，這種情況筆者也曾多次親歷過。人的一生都在與他人進行著溝通，而 70%的時間幾乎都花費在溝通上，可見溝通的重要性。 2．聽出來對方話里的潛臺詞 許多人說話喜歡說一句留一句，一個眼神，一聲嘆息，都是在表露某種意思，需要一定的閱歷和水平才能識別出來。溝通也是，經(jīng)銷商老板是自己生意的經(jīng)營者和所有者，喜歡利益得到馬上變現(xiàn)，而廠家的業(yè)務(wù)人員只是當(dāng)前生意的經(jīng)營者，不是所有者，很多事情無權(quán)決定，最多只能按照程序和級別，給上級 寫報告打申請，最后的實際批復(fù)怎么樣，還是個未知數(shù)。 35 5．擔(dān)心業(yè)務(wù)人員有所隱瞞 幾乎所有的經(jīng)銷商都認(rèn)為自己所處的市場是個非常特殊的市場，需要廠家側(cè)重地照顧和投入，才能做得更好。經(jīng)銷商與之溝通，確實能學(xué)到不少東西。經(jīng)銷商老板與之幾次交流過后，便覺得無趣，索性不再多談。再者，老板是有決定權(quán)的人，所以也喜歡找有決定權(quán)的人，大家溝通出來的結(jié)果，馬上可以確定并 34 付諸實施。在 這里，筆者就以自己的雙重經(jīng)歷，來談?wù)劷?jīng)銷商為什么喜歡直接與廠家高層溝通的問題。 所以，安全第一，能遠(yuǎn)離就遠(yuǎn)離，但是，由于長期和政府部門及媒體缺乏溝通，互相之間的理解不到位，這又 造成了經(jīng)銷商的社會地位 低 下。 甚至是剛出學(xué)校的年輕人，而且，他們在與經(jīng)銷商交往的過程中，不是在做生意，而是在做工作，許多業(yè)務(wù)人員自己從來沒有掌控過 30 萬 元 以上的現(xiàn)金，也從 未 親自做過生意，根本就不具有 對資金 、 運作 、 競爭的透徹理解，只是憑借自己的簡單理解和廠家總部的指令來分析市場。這是因為經(jīng)銷商自己身處商海，深知這里面的險惡，且自己也無多少退路可言，無論是廠家、同行、零售商，還是下線批發(fā)商，乃至自己的員工，無時無刻不在盯著自己口袋里的錢，真正在維護經(jīng)銷商利益的恐怕也只有自己，別人都在想方設(shè)法從自己身上掏錢。往往是廠家都在用 ERP，經(jīng)銷商還在手工記賬。尤其在專家們看來，經(jīng)銷商管理并不困難，論起層次來，遠(yuǎn)沒有品牌、戰(zhàn)略、整合、資本運作這些東西更有高度和深度。還有，精細(xì)化也不可能一步到位，步子可以小一點，謹(jǐn)慎一點，能漸變的就不要巨變。問題是，許多老板對此并不以為然，而是直接去針對工作事務(wù)，沒有足夠考慮到人的因素、管理的因素。否則會帶來更多麻煩和不必要的成本投入。營銷精細(xì)化自然最終也是為了盈利，那么，營銷精細(xì)化又是如何來促進盈利的呢？從理論上來分析，實施營銷精細(xì)化之后，會改變那種傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式，使得營銷步驟更清晰，內(nèi)耗更少，資源的利用率會提升，各項執(zhí)行工作會更到位 ，最后會帶來成本的下降和銷量的提升，從而促進盈利的提升。 營銷精細(xì)化的陷阱 營銷界有時很像娛樂界，耀眼的明星一個個出現(xiàn)，每個明星的出現(xiàn)都會掀起一陣陣或 大或小的浪潮。 （ 3）在明確要進現(xiàn)代 KA渠道后，如果條件許可，最好將產(chǎn)品進行渠道品種區(qū)分，賣場有賣場專供的規(guī)格，傳統(tǒng)渠道有傳統(tǒng)渠道的專供規(guī)格，預(yù)先就應(yīng)把后期可能發(fā)生價格戰(zhàn)的機率盡可能地降低。在公司的配套設(shè)施到位后，迅速鋪進賣場，由于這家本土 賣場在當(dāng)?shù)卮嬖谝欢ǖ南M標(biāo)桿作用，這家賣場所引進的新產(chǎn)品會迅速地被其他賣場通過市調(diào)獲知，結(jié)合前期的贈品反饋狀況， B 公司在接下來的各家賣場商洽進場中就容易多了，關(guān)鍵的費用能談得下來，賣場也給予了較長的新產(chǎn)品驗證期。 （ 3）對杭州各賣場的談判習(xí)慣、相互之間的競爭關(guān)系等情況不熟悉，談判難度大。 A 公司的業(yè)務(wù)人員連續(xù)拜訪了當(dāng)?shù)貛准掖笮偷恼{(diào)味品經(jīng)銷商，但因公司規(guī)模小，產(chǎn)品生命力難以估算，基本沒有線上廣告投入，且 A公司堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨等原因，一直沒有談成。解決問題的前提是預(yù)防問題，預(yù)防問題的前提是了解問題。 表 11 六種渠道形式 1 生產(chǎn)企業(yè) 消費者 直銷 2 生產(chǎn)企業(yè) KA 零售商 消費者 企業(yè)追求的最佳模式 3 KA 零售商 消費者 生產(chǎn)企業(yè) 二級批發(fā)商 消費者 目前企業(yè)所能做到的最好模式 4 生產(chǎn)企業(yè) KA 零售商 消費者 中間批發(fā)商 二級批發(fā)商 傳統(tǒng)零售商 消費者 傳統(tǒng)零售商 消費者 大多數(shù)企業(yè)目 前發(fā)展的近階 段目標(biāo) 5 KA 零售商 消費者 生產(chǎn)企業(yè) 中間批發(fā)商 傳統(tǒng)零售商 消費者 常見形式 6 生產(chǎn)企業(yè) 中間批發(fā)商 二級批發(fā)商 消費者 最早期也是最簡單的銷售方法 目前的現(xiàn)實是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代 KA 渠道處于一個并存的階段，雙方對市場的爭奪非常激烈，對市場的爭奪最終都是圍繞著廠家和產(chǎn)品來展開的，于是廠 21 家和產(chǎn)品 就陷入了價格戰(zhàn)、費用戰(zhàn)、陳列戰(zhàn)等各種爭奪之中，利益的排他性使得傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代賣場的斗爭局面給廠家?guī)砗艽蟮睦_。多個連鎖終端確保了較大的銷售，也支撐了 KA 總部與生產(chǎn)企業(yè)直接發(fā)生交易 往來的可能，這也是許多生產(chǎn)企業(yè)一直追求的目標(biāo)。 我們目前所談的渠道基本指兩種類型的渠道：一是傳統(tǒng)渠道，二是 KA 渠道。 19 商品的渠道選擇 在國內(nèi)的快速消費品行業(yè)，企業(yè)所面臨的問題不是缺少新產(chǎn)品，而是有效的銷售方法。廠家只派駐數(shù)量有限的策略管理性員工，其他員工均由經(jīng)銷商安排，結(jié)合廠家的產(chǎn)品力和經(jīng)銷商對本區(qū)域的熟悉和實力，實現(xiàn)大區(qū)域的市場運營。這點搞不清楚，就會使得 18 企業(yè) 陷入過程的泥潭里，出現(xiàn)本末倒置的情況，就變成為做品牌而做品牌，為通路扁平化而通路扁平化 ， 最后抱著一個偉大的夢想而死去?？墒牵袊髽I(yè)的內(nèi)部管理水平至今尚處在一個較低的水平，管理內(nèi)部員工的難度比管理經(jīng)銷商還要大。并且，在這些增加的經(jīng)銷商里，必然是規(guī)模、經(jīng)營方式、公司特性等存在著諸多的不同，數(shù)量多，類型雜，同 17 時管理好這么一個形態(tài)各異的經(jīng)銷商群體絕非易事。為了管理好數(shù)量迅速膨脹的經(jīng)銷商，同時順應(yīng)市場精細(xì)化操作的需要，廠家還得大批量設(shè)立駐外辦事處，自然也就需要增加大批量的業(yè)務(wù)人員。這些大經(jīng)銷商，不一定是實力大，銷售網(wǎng)絡(luò)大，而是所占的地盤大。只有認(rèn)真聽老師（企業(yè)）的話，才能有效的把握自己未來的發(fā)展，避免被市場所淘汰。 4．確保市場動作的執(zhí)行力 企業(yè)市場推廣工作主要有線上廣告部分和線下活動部分所組成，線上的廣告投放當(dāng)然是由企業(yè)的市場部親自來操辦，而線下的活動部分就得要經(jīng)銷商配合了，在當(dāng)?shù)剡M行一些準(zhǔn)備籌辦和執(zhí)行工作，線上與線下的配合得當(dāng)，才能產(chǎn)出效果，企業(yè)的廣告費才算是沒白花，可線下活動的配合得要經(jīng)銷商具體落實到行動上。若是沒有控制的話，企業(yè)的投入就會落空?，F(xiàn)在靠企業(yè)的產(chǎn)品把市場做起來了，錢也賺了，當(dāng)?shù)氐膶黉N售網(wǎng)絡(luò)也建成了，當(dāng)初那些對企業(yè)的忠心也就自然而然地消褪了。為了促進這個核心目的的實現(xiàn)，通過培訓(xùn)所產(chǎn)生的幾個具體作用點來支撐。優(yōu)秀的經(jīng)銷商必然是有限的，哪個生產(chǎn)企業(yè)的占有率高，必然對其銷售工作起到?jīng)Q定性的作用。不過，我們經(jīng)?？梢钥吹狡髽I(yè)老板一再強調(diào)市場占有率，終端占有率，卻很少聽到有哪位企業(yè)老板談過經(jīng)銷商占有率。直至形成利益的復(fù)合化，緩解單一利益形式給廠家?guī)淼膲毫?，有效地增進廠商關(guān)系的融洽，為高效、持續(xù)的廠商合作，打下良好的基礎(chǔ)。這些知識的作用不是幫助經(jīng)銷商賺錢的，而是幫助經(jīng)銷商控制和節(jié)約經(jīng)營和管理成本的。表面上來看，經(jīng)銷商的人事成本要比廠家低得多。即便這個廠家在產(chǎn)品利 9 益上給予也不少，可是，經(jīng)銷商往往同時和許多廠家打交道，自然會把這個廠家給予的政策和支持與另外一個廠家來進行對比，再高的產(chǎn)品利益也會被比下去的。 ? 二是加強市場督促與管理，成立專門部門，對各類市場費用和資源的使用進行核查。當(dāng)然，這個觀點從廠家來說是正確的，畢竟生產(chǎn)企業(yè)的對外利益形式是建立在產(chǎn)品的銷售上。其實，這些口號也只是說說而已，無論是廠家老板還是經(jīng)銷商老板，都覺得這只不過是包裝的需要，或者說，是場面上的需要而已。 7 第二，根據(jù)經(jīng)銷商同時承接多家產(chǎn)品經(jīng)銷的現(xiàn)實情況，幫助經(jīng)銷商從整體上提升在各個產(chǎn)品上的盈利能力。不過，由于渠道費用主要是花在經(jīng)銷商身上，動手之前就要考慮到，如何在把渠道費用降下來的同時確保銷量不下跌。 6 銷售費用主要是由渠道費用組成，渠道費用又主要是通過經(jīng)銷商之手花出去的，例如，給經(jīng)銷商的銷售返利、進貨獎勵、通路費用、進店費用等。 減少自己的業(yè)務(wù)人員，減少經(jīng)銷商數(shù)量，減少廠家直營，把具體的市場工作交給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，是一個明智的選擇，發(fā)展新型的大經(jīng)銷商將是未來的市場經(jīng)營重點。試問，作為企業(yè)