5企業(yè)戰(zhàn)略管理案例及心得體會(存儲版)
【正文】 境和市場環(huán)境的需要。第一，ibm— pc 事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣給大 客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國消費類市場。（ 3）企業(yè)的管理風(fēng)格不同時的有效工作關(guān)系的建立；從語言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語言，建立同一個層次的管理 模式。 你認(rèn)為像聯(lián)想這樣國內(nèi)知名企業(yè)，在通過采用并購戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)當(dāng) 進行哪方面的風(fēng)險評估呢。聯(lián)想在這方面主要做了兩個方面的工作。娃哈哈集團的多元化戰(zhàn)略與品牌延伸戰(zhàn)略就是對品牌專注的舍棄，是對品牌規(guī)模效應(yīng)的追求。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。事物都有兩面性，并購給娃哈哈帶來資金的同時，也會帶來風(fēng)險。第三，針對可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非?？蓸吩谵r(nóng)村建立起強大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場的各個銷售渠道和終端。實施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實施的好可以增強企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)品牌的知名度。 答：（ 1）正確選擇實施多元化進展的時機；（ 2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（ 3）科學(xué)的確定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo) ；（ 4）注意 “ 協(xié)同效應(yīng) ” ；（ 5）要控制多元化程度與速度；（ 6）在實行多元化經(jīng)營的同時，必需確保企業(yè)的核心競爭力不受削弱 五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示。然而時隔多年后 “ 互美 ” 、 “ 絲姿 ” 卻是不溫不火。 （ 2）在安培納絲亞洲威士忌項目中白白丟掉了幾千萬元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質(zhì)與技術(shù)無法跟上威士忌行業(yè)水平。 （ 4）從 XX 市國資局受讓宜賓紙業(yè) 2024 萬國家股，成為其第二大股東，卻未對宜賓紙業(yè)進行實質(zhì)性重組，最終把股權(quán)托管給宜賓天原集團。 答。這告訴了我們，一個公司在實施多元化戰(zhàn)略時首先要考慮公司內(nèi)部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適 合實施多元化戰(zhàn)略。 答?？偟膩碚f哇哈哈在飲料市場上實施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨特 “ 聯(lián)銷體 ” 的銷售網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新的營銷理念在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在兼并浪潮的掀起時娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來發(fā)展壯大自己，而是不斷強化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而 產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。聯(lián)想在并購過程中是如何分析他所遇到的風(fēng) 第 7 頁 共 10 頁
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