【正文】 i綜合投入或部門之間的綜合投入SDPj狀況不滿意，這時可以進行調(diào)整，調(diào)整有以下幾種途徑：1. 重新對P矩陣進行估計，或重新評價基于各個目標下各環(huán)境因素的相對重要性排序，運用模型再次計算；2. 對目標綜合性投入SPi調(diào)整，結(jié)合目標的重要性排序進行：設目標的相對重要性排序為：而對應于上面目標排序的綜合投入SP排序為：則對于第i個目標的綜合投入SPi調(diào)整為很明顯，滿足： ()3. 對各部門的綜合投入SDP的調(diào)整 對各部門的綜合投入SDP的調(diào)整有兩種方法,第一種,重新調(diào)整和估計Q矩陣,然后根據(jù)模型再運算一遍。(iii) F 在點是連續(xù)的,如果它在點 x處既是上半連續(xù)的,又是下半連續(xù)的。(iii) F是線性增長的. 二 生存理論的基本問題我們考慮如下有(多值)反饋的控制系統(tǒng)的演化: () 其中: 為系統(tǒng)的狀態(tài)變量。(ii) F是連續(xù)的。（選擇措施） 設Z是一個賦范空間，生存策略映射的選擇程序是一個集值映射滿足：(i)(ii) 的圖是閉的.并稱集值映射是的選擇.第二節(jié) 模型的建立一 經(jīng)濟增長和生產(chǎn)函數(shù)1. 經(jīng)濟增長 經(jīng)濟增長理論是現(xiàn)代西方宏觀經(jīng)濟理論的一個重要組成部分。生產(chǎn)要素對產(chǎn)出量的作用和影響，主要是由一定的技術條件決定的，在一定的技術條件下，就有一定的生產(chǎn)函數(shù)，所以從本質(zhì)上講，生產(chǎn)函數(shù)反映了生產(chǎn)過程中投入要素與產(chǎn)出量之間的技術關系。nk: 勞動者按n增長的條件下,為保持k不變所要求的投資量,即“資本加寬”.上式（）的含義即為：資本—勞動比的變化率是由每一工人的投資量在勞動力增長時為保持資本—勞動比不變所要求的量的差額量所決定的。(ii) 是凸的。同樣對于各個部門的個體而言,我們有狹義的Walras律: () 為推出企業(yè)系統(tǒng)中Walras均衡的的存在,下面不加證明地引入KyFan定理。（2） 均衡模型 設企業(yè)有兩種要素投入K和L，而技術進步的投入則包含在K和L中。由上,可以得出關于企業(yè)增長的模型(此時的技術進步因素包含在資本或勞動力要素投入上，并且只考慮C—D生產(chǎn)函數(shù)，):Y= f (K,L) () () () ()由式()有: 所以有以下關于k的一階非線性微分方程: ()上式()中: k: 為人均占有的資本存量。K：指資本存量，即任何一個時間點上一個廠商或一個經(jīng)濟實體現(xiàn)有的被生產(chǎn)出來的生產(chǎn)資料存量—即固定資本設備的存量，包括土地、住宅和非住宅建筑、設備和存貨。(ii) 如果RK(x)是嚴格的,可能有多個生存選擇和相應的生存軌跡,如何選擇和.第一個問題由下面的生存選擇定理回答. (生存選擇定理) 考慮Marchaud 決策系統(tǒng) (U,f),閉子集為其生存域,則RK(x)是嚴格的,當且僅當K是一個生存域。（生存定理） 考慮一個Marchaud映射和一個閉子集，X是有限維向量空間.如K是一個生存域，則對存在（）的微分包含定義于的生存解，特別地，如果置,則每一個從出發(fā)的解滿足估計: 且: .且其解屬于Sobolev空間 ,bc.當閉子集K不是生存域時,Aubin還證明了K中存在一個最大的閉生存域,這個域記作Viab(K),稱作K的生存核,它可能為空.當是一個凸緊集上的嚴格的上半連續(xù)映射,那么公式()是系統(tǒng)從任一初態(tài)出發(fā)存在可生存解的充分必要條件.三 系統(tǒng)的調(diào)節(jié)考慮一個由以下因素構(gòu)成的動態(tài)決策系統(tǒng)(U,f):(i) 反饋集值映射。 如果Y是有限維向量空間,稱一個非平凡的集值映射F是一個 Marchaud 映射等價于:(i) F的圖Gr(F)和定義域Dom(F)是閉的。(ii) F在點是下半連續(xù)的,當且僅當對和任何收斂到 X的序列,存在一個序列收斂到y(tǒng)。（部門綜合投入SDP）某部門綜合投入SDPj為：，j=1,2,…,M.SDPj 滿足： （）SDP同樣也反映了資源分配的競爭性，只是這種競爭性是在部門之間進行的。 環(huán)境—目標與投入分配 投入的分配不僅要考慮目標的競爭性,還要考慮環(huán)境因素對于目標的作用程度而對于投入的影響,為此,定義環(huán)境—目標與投入分配的相關矩陣D為: 其中:(i=1,2,…,N)表示若不考慮其它目標的存在,為了實現(xiàn)目標,考慮了環(huán)境因素影響后,目標的實現(xiàn)程度。 在實際工作中,用戶滿意度可以通過用戶問卷調(diào)查,再用統(tǒng)計的方法獲得。設為目標（i=1,2,…,N）在環(huán)境(j=1,2,…,H)上的投入,則可以構(gòu)成一個目標—環(huán)境的資源分配的估計矩陣: 滿足: j=1,2,…,H. () 上式()表明企業(yè)在環(huán)境因素(j=1,2,…H)上的總投入為1,即企業(yè)為了克服該環(huán)境因素將投入1在N個戰(zhàn)略上實行資源分配。通過建立一個層次結(jié)構(gòu),我們可以得出企業(yè)在各環(huán)境因素上分配資源的一種投入程度(稱為綜合投入),然后通過一個轉(zhuǎn)換運算,可以求出每個環(huán)境因素上必需的綜合投入,及每個戰(zhàn)略上必需的綜合投入,。,判斷矩陣的完全一致性越差,≤,則判斷矩陣的一致性可以接受，否則按以下指標判斷:隨機性指標:= ()這里:是隨機生成的正互反矩陣的最大特征值,。5表示前者比后者明顯重要。它先把復雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)邮怪畻l理化,再根據(jù)一定的客觀現(xiàn)實對每一層次的相對重要性給予定量表示,最后,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權值,從而來分析和解決問題[38]。二是部門的行為規(guī)范(含共同的價值觀念),這種規(guī)范在企業(yè)內(nèi)部是能延續(xù)的共同、普遍的行為模式[37]。(2) 對產(chǎn)品的指標,對一個企業(yè)的產(chǎn)品來說,應該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產(chǎn)品,本論文中,產(chǎn)品的描述包括幾個方面:延展性、市場價值性、獨特性。四 階段目標和評價指標 由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長,為了監(jiān)測它的運作過程,使其最終目標能夠?qū)崿F(xiàn),很有必要將戰(zhàn)略實施期限劃分為幾個階段,在每個階段末建立一個階段指標。一 幾個假設 在這里,假定要研究的企業(yè)(在本論文范圍內(nèi))具有以下特點: 該企業(yè)為工業(yè)生產(chǎn)部門； 該企業(yè)下屬多部門,或者多生產(chǎn)線/分公司/項目組等等,每個部門從財務、人員和技術上都可以相對剝離出來,即相對獨立； 該企業(yè)處于完全競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中。(4)技術因素；(5)競爭因素。 戰(zhàn)略評價對于所有類型和規(guī)模的企業(yè)來說都是必要的，戰(zhàn)略評價應能做到:從管理的角度對預期和假設提出問題,引發(fā)對目標和價值觀的審視,以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標準的創(chuàng)造性,并且,評價活動應當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期末或在問題發(fā)生后才進行。在選定企業(yè)戰(zhàn)略后,就要分析它的風險,明確這項戰(zhàn)略在什么情況下是不適用的,萬一發(fā)生意外事件,對這項戰(zhàn)略方案會有什么影響,需要作出哪些調(diào)整或更換什么樣的戰(zhàn)略方案； 資源分配研究。第四章先簡單地介紹了生存理論及微分包含等內(nèi)容,然后建立一個微分包含的生存模型,進行企業(yè)決策的過程模擬,從而指導全文的企業(yè)戰(zhàn)略管理和投入產(chǎn)出分析,然后指出可以通過某些措施,找出企業(yè)發(fā)展的單調(diào)軌線,實現(xiàn)生存質(zhì)量遞增，甚至達到最優(yōu)。在企業(yè)環(huán)境—戰(zhàn)略—部門之間建立的 這種結(jié)構(gòu)有利于進行企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)控。 第一步 建立一個基于環(huán)境—戰(zhàn)略—部門的企業(yè)戰(zhàn)略管理模型,這一部分是在基于AHP評判的基礎上形成的。關于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論也有了新的進展，斯坦福大學的Baron教授把企業(yè)環(huán)境分為市場和非市場兩個部分,強調(diào)非市場環(huán)境對企業(yè)活動的重大影響作用，提出了非市場戰(zhàn)略系統(tǒng)和租金鏈的概念框架[21]，哈佛Mill教授則歸納總結(jié)了諸如IBM等美國大公司近年來戰(zhàn)略失敗的主要原因；德國的Kreikebaum教授則一般性地論述了戰(zhàn)略計劃進一步發(fā)展的方向[22]。戰(zhàn)略制定的關鍵是要透過表面現(xiàn)象分析競爭壓力的來源,對于表象之下的壓力來源的認識可使企業(yè)的關鍵優(yōu)勢與劣勢凸現(xiàn)出來[18]，企業(yè)的競爭因素由五方面組成:進入威脅、潛在威脅、現(xiàn)有競爭對手的威脅以及客戶和供應商討價還價的能力,企業(yè)可通過其戰(zhàn)略對五方面競爭力量發(fā)生影響，并影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),甚至改變某些競爭規(guī)則,從而贏得競爭優(yōu)勢,提高自己的盈利能力，在此基礎上波特還提出了三個通用戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，并通過對各個具體產(chǎn)業(yè),如零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、過渡產(chǎn)業(yè)、夕陽產(chǎn)業(yè)及全球性產(chǎn)業(yè)等的環(huán)境進行分析,把上述三種戰(zhàn)略加以具體化。 從生存理論的觀點來研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的成果在國內(nèi)外至今仍鮮為人知。 企業(yè)可以追求更好的生存質(zhì)量,即生存質(zhì)量遞增。 其次,生存理論有如下幾個要素: 一是它的功用,那就是對一類具有不確定性動力學和狀態(tài)約束的系統(tǒng)的演化過程進行解釋,揭示系統(tǒng)具有的隱含反饋,提供實現(xiàn)方法并實現(xiàn)這種反饋,從而影響系統(tǒng)的生存演化。 三是生存理論的慣性原則。 建立一個機制來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)控和評價.第二節(jié) 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 生存理論(Viability Theory)合作者于80年代末提出的,用來描述大系統(tǒng)生存和演化的一種理論。其后,安索夫(Ansoff)等在《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》[16]中認為：戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和 控制組織的長期目標、成長方式與組織架構(gòu)的過程,高層管理者可對未來進行可靠的預測，指定合理的戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行，環(huán)境是可預測的或基本可預測的，戰(zhàn)略指定和執(zhí)行可以分離,戰(zhàn)略的形成是內(nèi)容導向的。那什么是企業(yè)核心競爭能力呢?Barton認為：企業(yè)核心競爭能力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。東北大學的楊錫懷進行多樣化戰(zhàn)略的研究[25][26]。 K: 資本投入。 第三步 建立一個遞階的結(jié)構(gòu)進行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)控,根據(jù)企業(yè)及其下屬各部門的投入產(chǎn)出活動中資本對產(chǎn)出的貢獻率、勞動力對 產(chǎn)出的貢獻率和技術進步對產(chǎn)出的貢獻率三個因素,再通過建立一個參照物子部門求出企業(yè)各個部門的經(jīng)濟增長是屬于數(shù)量增長還是結(jié)構(gòu)變化，這樣就可以評價企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)企業(yè)的存在的優(yōu)勢和劣勢, 從而作出正確的決策或調(diào)控,使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略的制定第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理(Incorporation Strategic Management)可以被定義成:企業(yè)制定、實施和評價以使組織達到其目標的,跨功能決策的藝術與科學[31],它致力于對市場營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功,它包括三個階段:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng),以及將雇員報酬與組織績效掛鉤,在實施戰(zhàn)略時,應注意以下幾個問題:⑴ 一定要取得企業(yè)最高領導層的理解、相信和鼎力支持；⑵ 戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責任范圍,應該是去指導基層人員,教他們怎么做,而不能命令他們?nèi)绾稳プ?；?新戰(zhàn)略實施時,一般要調(diào)整和改革組織結(jié)構(gòu),調(diào)整現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的速度要適宜。 模型中任何一個要素的變化都會導致某些要素,甚至所有要素的變化。內(nèi)部分析需要收集和吸收有關企業(yè)的管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。 ⑵ 環(huán)境因素包括外部機會、外部威脅 、內(nèi)部優(yōu)勢與內(nèi)部弱點,在上面的分析中,有的項是環(huán)境因素,而在下面的章節(jié)中,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力,或是克服其不足之處,在這樣的情況下,這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 年度目標應恰當合理，與長期目標一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施,并且企業(yè)目標應有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間規(guī)定并可以調(diào)整,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標:研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人事,其中:生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制、庫存等。C、 獨特性,它用技術領先度和創(chuàng)新速度來描述。對產(chǎn)品貢獻率對服務貢獻率對企業(yè)文化貢獻率資金對產(chǎn)出貢獻率勞動力對產(chǎn)出貢獻率技術對產(chǎn)出貢獻率投入貢獻率最終產(chǎn)品族數(shù)相關產(chǎn)業(yè)數(shù)延展性市場價值性獨特性企業(yè)評價指標體系產(chǎn)品占有率產(chǎn)品利潤貢獻率產(chǎn)品指標技術領先度創(chuàng)新速度服務指標客戶滿意度企業(yè)文化力指數(shù)企業(yè)文化指標 企業(yè)評價指標體系評注:在進行服務或企業(yè)文化的投入產(chǎn)出分析時,將投入要素、資產(chǎn)、勞動力、技術等換算成基期基礎上的要素增長比率進行,即某時間的要素投入與上基期要素投入之比:I=..第三章 資源分配結(jié)構(gòu)的建立 在上一章中,進行了企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標和階段性目標