【正文】 ” 來展開的，而 6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關系正是通過這個最為重要的方式 對人的評價來顯示（圖 3）， 6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標來評價五步組合論中的經(jīng)理人和團隊，從而達到導向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。設定學習需要 ：尋找并根據(jù)反饋確認適宜及急需學習的領域，保證進行不間斷、無止境的學習。適度放權： 在適當?shù)姆秶鷥确峙芍贫Q策的權利和/或責任給適當?shù)娜耍⒎攀肿屗斯芾碜约旱穆氊?。信守承諾： 遵守和履行承諾。以變求新，以變求勝?？焖賾儯?快速對事件和問題做出反應，并總有行之有效的辦法。承受環(huán)境壓力： 在艱苦的工作環(huán)境中沒有明顯的不適應和難以承受的表現(xiàn)。正是在 6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資 4大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉向有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。 6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想 ， 既是一個行業(yè)分類組合體系 ， 也是一個全面預算管理體系 ， 是一個綜合信息管理體系 ， 也是一個業(yè)務監(jiān)測體系 ， 還是一個評價與考核體系 。 6S是一個動態(tài)的體系，需要不斷地完善和改進。各個公司需根據(jù)自己的實際情況，靈活地運用 6S這個管理工具去進行自己不斷變化的個性化管理。 6S是華潤的核心管理系統(tǒng) ， 其目的是使華潤的管理模式與集團股權復雜和業(yè)務繁多等具體情況相適應 ， 由管理法人企業(yè)轉到管理主要業(yè)務與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理 ， 轉變到各自專業(yè)化管理上來 ， 最終通過行業(yè)整合 ， 推進集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施 。這些都源于 6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。運用圖片加強聽眾對演講內容的理解。處變不驚： 勇于面對復雜的市場環(huán)境并保持從容，不畏懼和退縮。持續(xù)變革： 改革和創(chuàng)新成為一種習慣。包容下屬： 對下屬寬容大度，并勇于承擔責任，得到員工信任。激勵團隊： 激勵團隊成員追求高績效，珍視團隊成員的貢獻，對取得的卓越績效表示認可并予祝賀，保持團隊活力。追求完美： 會因工作的小過失和小瑕疵感到懊悔，期望比別人做得好并永遠做得好。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 經(jīng)理人考核體系與 五步組合論 五步組合論（選聘 CEO、組建團隊、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與 6S管理體系有著內在的聯(lián)系，從這幅關系圖中可以清楚地反映出來（圖 2）。 促進預算管理的層層落實。 有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的 “ 平衡 ” 原理是非常的深奧。它著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務、客戶、內部經(jīng)營程序和學習成長的能力來考核企業(yè)績效。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預算體系 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預算體系的在華潤集團的運行實例 利潤中心名稱及代碼 預算表2023 年 1 月 1 日截止 2023 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計 去年 1 9 月實際 去年 1 0 1 2 月預計 合計總銷售收入明細科目凈銷售收入明細科目銷售稅銷售成本明細科目毛利其他收入明細科目銷售費用明細科目管理費用明細科目財務費用明細科目營業(yè)外收支明細科目應占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/ 虧損所得稅除稅后利潤/ 虧損少數(shù)股東權益特殊項目收入集團應占凈利潤股息派發(fā)集團應占凈利潤備注：預算在每年的 9月開始編制。 不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟 ， 而是在當時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下 ， 推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命 。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之一 —— 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級利潤中心 )，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級利潤中心等 )，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系 (Profit center management account system)、利潤中心預算體系 (Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 6S的系統(tǒng)化構想是，在專業(yè)化的基礎上，將集團及所屬公司分為業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預算管理，編制管理報表，相應進行審計和評價考核。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務改進提高，加強管理。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務的指標，比如公司為了占領市場而進行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、 PE是什么樣的等方面考慮，這些目標都可以轉換成評價