【正文】 ，并持續(xù)改善以使事業(yè)成長興隆，并對(duì)股東 （企業(yè)的所有權(quán)人）提供合理的報(bào)酬。 1. 福特在汽車、汽車相關(guān)產(chǎn) 品與服務(wù)，及其他更新的 產(chǎn)業(yè)如航太、通訊、金融 服務(wù)等領(lǐng)域是全球領(lǐng)導(dǎo) 者。 ，透過我們所有的活動(dòng)以促進(jìn) 各地的生活品質(zhì)。 每當(dāng)思考豐田公司及其運(yùn)作方式時(shí)，我總是會(huì)想起品質(zhì)大師戴 明知名的忠告 —— 堅(jiān)定的目標(biāo)。這種新制度使克萊斯勒推出 LH系列的汽車 ［包括克萊斯勒「協(xié)和」、道奇「無畏」等車款］、現(xiàn)代型的小卡 車、克萊斯勒「霓虹」、越野車「吉普」系列中獲獎(jiǎng)的「裘諾奇」 車款，以及獨(dú)特但甚受歡迎「 PT巡洋艦」。 我們不清楚戴姆勒集團(tuán)收購克萊斯勒的長期目的，就短期來看 , 從一個(gè)歐洲的豪華車制造商擴(kuò)展到美國的較低階汽車市場，這似乎 是相當(dāng)合乎邏輯的事。 20:23:3020:23:3020:23Friday, March 31, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 20:23:3020:23:3020:233/31/2023 8:23:30 PM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午 8時(shí) 23分 30秒 下午 8時(shí) 23分 20:23: ? 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 8時(shí) 23分 :23March 31, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :23:3020:23:30March 31, 2023 ? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午 8時(shí) 23分 :23March 31, 2023 ? 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 下午 8時(shí) 23分 30秒 下午 8時(shí) 23分 20:23: ? 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 20:23:3020:23:3020:233/31/2023 8:23:30 PM ? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。當(dāng)然，在任何接管行動(dòng)中，必然或 多或少會(huì)鏟除那些抗拒改變的老園丁，于是，離開的是那些才開始 真正為克萊斯勒有所建樹的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，他們努力建設(shè)的東西也隨 著他們離去，剩下的只是想盡辦法靠短期的刪減成本以重振生產(chǎn) 力。 在那段時(shí)期，克萊斯勒把重心放在產(chǎn)品發(fā)展上，該公司仿效本 田汽車公司模式，設(shè)立汽車中心，把舊的部門式組織改組為產(chǎn)品導(dǎo) 向的組織，負(fù)責(zé)電氣零組件、車體工程、底盤工程、制造工程等作 業(yè)的工程師，全部集合于由一位總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的某個(gè)汽車中心，這位 部經(jīng)理扮演的角色類似于豐田汽車公司的總工程師。這和狹隘的賺錢目標(biāo)大大不 同，雖然在最實(shí)際工作績效的最細(xì)微情況方面，它們可能看似幾乎 相同 ......。 不幸的是，大多數(shù)公司仍然短視近利，我在全球各地發(fā)表有關(guān) 豐田公司的演講時(shí)，經(jīng)常聽到的問題正顯示無數(shù)公司只為今天的獲 利著想， 例如： ? 若發(fā)生重大不幸而使供應(yīng)鏈中斷，豐田還會(huì)繼續(xù)采行即時(shí)生 產(chǎn)嗎？ 25 圖表 72 豐田汽車公司的指導(dǎo)原則 ，進(jìn)行坦誠且公平的企業(yè)活 動(dòng)，以成為世界的優(yōu)良企業(yè)公民。 ，對(duì)員工的穩(wěn) 定與福祉作出貢獻(xiàn)。 在豐田公司，伴隨仰賴自我的是對(duì)成敗負(fù)責(zé)，在豐田公司本身 發(fā)行的《豐田模式 2023》中提到：「我們努力于決定自己的命運(yùn) , 22 仰賴自我，相信自己的能力；我們對(duì)自己的行為，及維持與 改善創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)責(zé)。 豐田佐吉的兒子，同時(shí)也是豐田汽車公司創(chuàng)辦人暨第一任總裁 豐田喜一郎承續(xù)并實(shí)踐其父仰賴自我的理念?！? 你可能會(huì)質(zhì) z疑豐田的動(dòng)機(jī)并不是那么單純，當(dāng)然，一個(gè)滲透 美國如此重要市場、擁有可觀市場占有率的日本公司必須非常小心 任何負(fù)面報(bào)道可能帶來的政治性后果，但是，豐田的不違規(guī)政策并 非只出自單純的政治動(dòng)機(jī)，豐田公司的主管們確實(shí)盡力去做正確的 事。 以下是豐田對(duì)社區(qū)抱持強(qiáng)烈責(zé)任感的另一個(gè)例子，節(jié)錄自 我和庫尼歐的談話內(nèi)容： 丹尼斯： 「兩天前，我收到豐田日本總公司一位資深常務(wù)董事 的照會(huì)，提及我們?cè)诳纤輪讨纬枪S附近一些住家對(duì)工廠發(fā) 出的氣味提出抱怨，這些住家很靠近工廠，當(dāng)初我們?cè)O(shè)廠時(shí)，就應(yīng) 該要買下這些房子。這是非常不同的理念，豐田總 是堅(jiān)持這個(gè)理念。不過，這個(gè)故事以不同的結(jié)局收?qǐng)? ，原因是豐田公司遵循了豐田模式的原則。 1960年代，美國對(duì)進(jìn)口卡車課徵名目為「雞肉稅」的 30%附 13 加稅捐，以報(bào)復(fù)歐洲國家拒絕進(jìn)口美國的家禽肉類。 庫尼歐表示，通用汽車公司當(dāng)初加入此合資企業(yè)的主要目的是 把小型車的生產(chǎn)外包，當(dāng)通用對(duì)豐田生產(chǎn)制度了解更多之后，他們 益發(fā)與味盡然地把 NUMMI當(dāng)成一個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室?？墒?，當(dāng)豐田接手此工廠的經(jīng)營管理后，豐田 并未接受通用公司的勸誡，反而決定讓美國汽車工會(huì)當(dāng)?shù)胤謺?huì)及此 當(dāng)?shù)毓?huì)的特定代表重遞此工廠。我們事 先取得日本總公司的同意，而且在當(dāng)時(shí)，豐田并不是一家很賺錢、 財(cái)務(wù)雄厚的公司，是我們還在掙扎生存的年代。相反地，豐田總 是設(shè)法使顧客感到滿意，我覺得自己終于找對(duì)了安身之處?，F(xiàn)在的豐田 公司設(shè)有一個(gè)嚴(yán)格的「總預(yù)算控制制度」，使用每月資料來監(jiān)控所 5 有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控管。 在我造訪日本及美國的豐田公司工程部門、采購部門、制造部 門等的所有過程經(jīng)驗(yàn)中，有一個(gè)主題特別凸顯出來：我訪談過的每 位豐田員工都抱持賺錢以外的目的感，他們對(duì)公司有極大的使命 感，且能夠根據(jù)公司使用來辨別是非對(duì)錯(cuò)。 2 過去數(shù)十年，世界朝向以資本主義為社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度主流的方向 邁進(jìn)，普遍抱持的信念是：若個(gè)人與企業(yè)追求他們的私利，供 給與需求就會(huì)自然而然地、奇跡似地導(dǎo)致創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)成長，及人類 全體的經(jīng)濟(jì)福祉。 在為撰寫此書而造訪豐田公司主管與經(jīng)理人時(shí)，我詢問他們豐 4 田公司存在企業(yè)界的目的，所獲得的答復(fù)非常一致，例如北 美地區(qū)豐田汽車銷售公司的執(zhí)行副總裁暨總營運(yùn)長，同時(shí)也是 豐田公司的兩位美國籍常務(wù)董事之一 吉米 .普瑞斯向我解釋道： 我們賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了我們手中持 有的公司股票價(jià)格能上漲，或是其他類似目的，而是為了能夠?qū)ξ? 來進(jìn)行投資，使我們能繼續(xù)生存營運(yùn)，這也是我們的投資目的，同 時(shí)，也是為了幫助社會(huì)、幫助社區(qū)，對(duì)使我們幸運(yùn)地得以經(jīng)營事業(yè) 的社區(qū)作出回饋貢獻(xiàn)。豐田公司就像一個(gè)會(huì)自我成長的有機(jī)體般，持續(xù)保護(hù)、繁 衍、栽培其下一代，使它得以持續(xù)成長壯大。 普瑞斯舉一個(gè)早年發(fā)生的故事為例 ,說明豐田公司如何在 1971 7 年的「尼克森動(dòng)擊」中堅(jiān)持做有益于顧客的事。因此，我們對(duì)采用這批規(guī)格輪胎的所 有「凌志」車主寄發(fā) 500美元折價(jià)券，并對(duì)輪胎造成的不便及提早 磨損情形致歉