【正文】 服務作業(yè)精實化實例 2服務流程改善 工作 （ Northrop Grumman Ship Systems） 造船公司 ? 改善前作業(yè)： 零組件、警告標示之標示牌安裝。 服務作業(yè)精實化實例 2服務流程改善 工作 （ Northrop Grumman Ship Systems） 造船公司 ? 改善成果： ? 前置期縮短 54%。一是它兼營儲蓄和保險，卻可以不交稅金，民營企業(yè)認爲不公平。無視規(guī)章制度的作業(yè)也成了正?，F(xiàn)象，很多郵件“不放到櫃子裏，隨手放到桌子上”。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續(xù)改善。 ? 需要花時間培育了解並信奉公司理念的人員。 ? 變革本來尌是一條艱辛的路，但變革本身並沒有罪惡，因為環(huán)境總在變化，你不變尌是選擇等死。 7. 精實行動變成命令。 . 梅麗萊特（ Merillat）是持續(xù)不斷盡不的範例。 。 :23:3720:23:37March 31, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :23:3720:23Mar2331Mar23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 31日星期五 8時 23分 37秒 20:23:3731 March 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 , March 31, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :23:3720:23Mar2331Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :23:3720:23:37March 31, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 13. 善用專家以教導員工，並快速獲致成效。 5. 使用改善學習營來教導，並促成快速變革。 文化變革最大的障礙 領導者 ? 變革最大的障礙不是員工而是領導者自己，但往往領導者會把問題歸咎給員工。 文化變革的內涵： ? 始於高層（對西方企業(yè)是最困難的部份）這可能需要主管領導層級的人事大改組 ? 由下而上的參與。”著名財經雜誌 《 經濟學家 》 也撰文指出，郵政私有化對任何國家都不是件容易事，在日本尤其困難。比如業(yè)務重復，“ A做的檢查 B再做，然後再由 C做一遍”，結果尌養(yǎng)成工作人員“反正後面還有人檢查，自己不承擔責任也無妨”的心態(tài)。日本的郵政事業(yè)始於 1871年，日本郵政公社的成立是日本郵政業(yè) 132年來的最大改革。 ? 找出工作重做的根本原因，並修改工作標準。 ? 建立一個精實企業(yè)。管理階層應協(xié)助排除執(zhí)行工作的障礙，並對達成的成果予以表揚。 ? 計算新流程的績效評量指標並且與現(xiàn)況比較。 ? 重新安排工作中心以配合價值流程，以單件流程作業(yè)方式來支援顧客。 ? 創(chuàng)造價值比率：（創(chuàng)造價值的總計時間） /（前置期）?？s短前置期、改善品質、降低成本。 ? 繪製流程，以了解流程中創(chuàng)造價值活動與非創(chuàng)造價值活動。 服務性組織 辨識流程所遭遇的問題 ? 很難以繪製實質產品製造轉化的流程方式來了解技術或服務性質的工作流程。相反地，組織 若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地 遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優(yōu)勢。 良好的解決問題流程應該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 （ PDCA）等四要素。 內容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實 資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理 論化。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人 際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。 ?限制經理人長篇大論 。 ?達成支援內建品質及使顧客滿意的能力 。 Mura：不均衡。 ? 核心目的：去除浪費 、 降低成本 、 浮現(xiàn)問題 、提高品質 。 ? 豐田長期一致的理念與使命：做有益於公司 、公司員工 、 顧客及整個社會的事 。 豐田模式的 14項事業(yè)原則 8. 使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程 。 ? 原則 13：決策不急躁 ， 以共識為基礎 ， 徹底考慮所有可能選擇 ， 快速 執(zhí)行 ? 原則 14：透過不斷地省思 (日語是 「 反省 」 ， hansei)與持續(xù)改善 ， 以變成一個 學習型組織 。 ? 原則 4：使工作負荷平均 (平準化 )，工作應該像 龜兔賽跑中的烏龜一樣。 豐田公司管理階層的看法是 ， 他們建造的是人員 ， 不是汽車 。? 指導教授 : 盧淵源 教授 ? 報告組別 : 第五組 ? 報告人： 陳榮貴 王順恩 呂豐州 李文彬 豐田模式 The TOYOTA Way 豐田模式 The TOYOTA Way ? 作者簡介 ? 傑弗瑞 ． 萊克 Jeffrey K. Liker ? 現(xiàn)任密西根大學工業(yè)與作業(yè)工程系教授 ， 為該校日本技術管理課程 、 精實製造與產品發(fā)展方法證書課程共同創(chuàng)辦人暨主任 。 TOYOTA Way 的 4P ? 藉由員工 (people)與事業(yè)夥伴 (partners)的發(fā)展 ， 為組織創(chuàng)造價值 「 豐田模式 」 中包括專門設計以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具 ， 舉例而言 ， 「 單件流程作業(yè) 」 是一個要求非常高的流程 ， 讓需要立即解決的問題快速浮現(xiàn) －－否則後續(xù)的生產流程就會停擺 ， 這很適合豐田的員工發(fā)展目標 ，因為它使員工產生因應事業(yè)問題所需要的急迫感 。 ? 原則 3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩。 【 第四類 】 持續(xù)解決根本問題是組織型學習的驅動力 (problems) ? 原則 12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 )。 7. 運用視覺控管 ， 使問題無從隱藏 。 第 1項原則 管理決策必頇以長期理念為基礎，即使必頇因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 ? 係一種降低緩衝存貨的單件流程作業(yè)的概念 。 Muri：員工或設備的負荷過重。 ?改善品質工作最重要的是人員與流程 。 ?視覺控管以改善流程 。 原則 9 ： 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者， 並使他們能教導其他員工 寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。 運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟 示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續(xù)改善。 寧可事前多花時間規(guī)劃，在執(zhí)行後就幾乎不會遭遇什麼問 題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。 遇到問題時，找出根本原因，問五次「為什麼」 經常發(fā)生的情形是使用「豐田生產