【正文】 。 工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進的文化可支持員工的成長，實現(xiàn)自我發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在現(xiàn)場加強。 ?開會有明確的目的。 ? ——肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 ? 亞力克斯 參與層 決策并宣布 尋求個人意見后，作出決策并宣布 團體共識，管理者批準 尋求團體意見后，作出決策并宣布 團體共識，具充分權(quán)力 偏好的方法 反饋 （若未能達成共識的話） 124 圖 提案流程的規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 了解現(xiàn)狀 名稱 背景 （現(xiàn)有價值、期望、政策、目標、計劃） 現(xiàn)狀 （需求與影響條件分析） 建議 （成本／效益） 執(zhí)行 （計劃細節(jié)） 后續(xù)追蹤 （期望成果 ——何時檢查及如何檢查是否達到期望的成果） 規(guī)劃 執(zhí)行 檢查與行動 125 實現(xiàn)有效率的會議的先決條件包括： ，必須有明確的會議目的： 有時候，從會議議程上就可以看出此會議是否有明確目的。 127 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型的組織 ? 找出問題的根本原因，并提出解決方案 ? 找出根本原因：問 5次“為什么” ? 切實可行地解決問題： 7個步驟 ? 反省：責任、自我省思、企業(yè)不斷的學(xué)習(xí) ? 流程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向：測量的角色 ? 方針管理：引導(dǎo)并激勵企業(yè)不斷的學(xué)習(xí) ? 打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的一條長途之旅 128 ? 我們把錯誤的視為學(xué)習(xí)的機會。 為什么？ 整個公司缺乏有效的內(nèi)部流程，也未培訓(xùn)如何使用優(yōu)良的流程。 為什么？ 信息系統(tǒng)經(jīng)理的規(guī)劃不良：未征詢員工對系統(tǒng)功能的需求，事前并未規(guī)劃培訓(xùn)，并未告知員工使用多種溝通渠道，并未和員工（先導(dǎo)團體）共同檢討操作手冊。 126 絕大多數(shù)會議都未能做到上述 6個要件： 會議的目的含糊不清； 該參加者都沒有參加； 除了主持會議者外，沒有人為會議做好準備； 很少運用視覺輔助； 大多數(shù)會議著重信息分享； 會議延遲開始，延后結(jié)束。 123 圖 豐田公司實行的不同決策方法 時間 ?決策方法視情況而定。可是，開始執(zhí)行后，他們將遇到各種問題，他們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。 ? ——一家汽車零部件供應(yīng)商 115 圖 供應(yīng)鏈需求層次（仿效馬斯洛的需求層次） 學(xué)習(xí)型企業(yè) 公平和諧的商業(yè)關(guān)系 穩(wěn)定可靠的流程 明確的愿望 授權(quán)制度 下一階段的改善 穩(wěn)定 116 第四類原則 持續(xù)解決 根本問題 是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 ? 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型的組織 117 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 深入現(xiàn)場了解并報告你親眼所見的情形 ? “大野圓圈” ——觀看與自行思考 ? 根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述 ? 觀察美國，針對美國而設(shè)計 ? 領(lǐng)導(dǎo)者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則 ? Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國的文化中 118 ? 不帶任何成見到現(xiàn)場實地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個問題重復(fù)問 5個“為什么”。 行為修正 在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場強化行為。 ?報告／記錄每天的生產(chǎn)成果。 ?每月生產(chǎn)規(guī)劃。 ?流程改進計劃：生產(chǎn)力、品質(zhì)、人類工程學(xué)等。 ?替補缺席者。 ?在他們的工作區(qū)域維持“ 5S”。 ? 第二階段：不滿 團隊正式開始工作，這比起談?wù)摮晒υ妇帮@然要無趣得多。美國人認為，團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。所有刺激的、具有挑戰(zhàn)性的新設(shè)計方案都是誕生自汽車發(fā)展計劃。這就是我要盡量設(shè)法做到的事。但是，我們?nèi)舨恢斏?，就會陷入到失去思考能力的危險。 94 每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜（豐田的文件保存設(shè)施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。 (shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制，使損害品質(zhì)或?qū)е聶C器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現(xiàn)。欲在兩者之間實現(xiàn)配合，關(guān)鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準作出貢獻的改善者。 制度的設(shè)計必須使員工無法鉆出控制圈。 ? 緩慢且復(fù)雜的執(zhí)行與應(yīng)用。 ? 訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者以教導(dǎo)他們的屬下，并且督促他們遵照最佳方法執(zhí)行工作。 81 第十二章 原則 6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 標準化是持續(xù)改進的品質(zhì)基礎(chǔ) ? 強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度 ? 推出新產(chǎn)品的標準化工作 ? 以標準化作為授權(quán)的工具 82 ? 標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負荷平均化。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時間表的小變動將會造成供應(yīng)鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動力。產(chǎn)量的不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必需預(yù)備最高產(chǎn)量所需的水準與數(shù)量，而實際上，平均水準與數(shù)量根本遠低于這些預(yù)備量。 ? Muri：員工或設(shè)備的負荷過重。 ? 真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。 ? 12分鐘可以完成 10部電腦?？墒牵斏a(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。 ? 2. 尊重每個國家的文化與習(xí)俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動一對當?shù)貒慕?jīng)濟與社會發(fā)展作出貢獻。 ? 把最佳實務(wù)標準化，以促進學(xué)習(xí)，而不是在每一個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又發(fā)明新方法。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。 46 原則 11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)， 激勵并助其改進 ? 重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。 ? 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的技術(shù)。如此一來，當員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。 ? 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。 ? 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 ? 起始點應(yīng)該為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。 29 第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心： 杜絕浪費 ? 8大類未能創(chuàng)造價值的浪費 ? 傳統(tǒng)的流程改進與精益改進 ? 豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)以人為核心 30 ——豐田汽車公司總裁張富士夫 許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個人，還實施持續(xù)改進及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。 ? 力求企業(yè)流程的盡善盡美。 ● 一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動化）。 ● 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 ? 最好能選擇性的使用信息技術(shù)，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以減低勞動力成本人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。 豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn) 20 ? 許多情況下，最佳的做法是讓機器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。 ● 一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動化）。 ● 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。這很適合豐田的員工發(fā)展目標，因為它使員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感。 .... . 8 長期理念（ philosophy） ? 豐田非常注重著眼長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值。 4 ? Kenji Hara 日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān) ? “推廣 TPS是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準備好的話，最好不要玩火” ? 豐田管理形態(tài)的一個實際例子是看板，它只是各種 TPS途徑中的一種工具。萊克著；李芳齡譯 2 ? 齊二石 天津大學(xué)管理學(xué)院教授 ? 豐田生產(chǎn)方式 （ TPS — Toyoda Production System ）已被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并且西方學(xué)者將其理念、思想、技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)（ LP — Lean Production）。 5 目 錄 ? 推薦者 實行精益生產(chǎn)的 14項關(guān)鍵管理原則 ? 作者序 加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范 ? 第一部分 豐田模式具有世界一流的效能 ? 第二部分 豐田模式的做事原則 ? 第三部分 把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè) 6 推薦者 實行精益生產(chǎn)的 14項關(guān)鍵管理原則 ? 加里 9 正確的流程（ process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 ? 豐田是一個流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗中學(xué)到什么才是正確的流程。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。 ● 尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團隊。 ● 只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)。 維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進度（生產(chǎn)均衡化）是無間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降至最低水準（生產(chǎn)均衡化指維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項目的數(shù)量與組合，是每天的生產(chǎn)不致有明顯的波動與變異）。 借鑒豐田： 審視你的企業(yè)流程 23 ? 成熟的確立生產(chǎn)單位。 ● 尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團隊。 ● 只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)。 28 ? 應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程的概念，發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流”。 32 ? 創(chuàng)造價值的時間只不過占所有花費時間的一小部分 ? 傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng)造價值的項目 ? 精益思維強調(diào)價值流程以杜絕不能創(chuàng)造價值的項目 創(chuàng)造價值的時間 不能創(chuàng)造價值的時間 (浪費 ) 原材料 最終零部件 時間 鑄造 運送 中繼等候 整備 機器生產(chǎn) 檢驗 組裝 中繼等候 圖 32 價值系統(tǒng)中的浪費情形 33 “豐田模式”理念 視覺管理 穩(wěn)定且標準化的流程 穩(wěn)定的生產(chǎn) ( 生產(chǎn)均衡化 ) 通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程 ,實現(xiàn)下列目標 : 人員與團隊 減少浪費 持續(xù)改進 即時生產(chǎn) 自動化 最佳品質(zhì)、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的員工士氣 在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確部件 ?化時間規(guī)劃 ?持續(xù)性流程 ?拉式制度 ?快速切換 ?整合物流作業(yè) ?挑選 ?人事系統(tǒng)決策 ?共同目標 ?交叉訓(xùn)練 ?現(xiàn)地現(xiàn)物 ?注意浪費情形 ?5個“為什么” ?解決問題 ?一出現(xiàn)問題便自動停止 ?安燈 ?人員與機器分開 ?防止錯誤 ?就地品質(zhì)管理 ?解決問題的根本原因（ 5個為什么） （就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn) 34 第四章 豐田模式的 14項原則： 豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ) ? 豐田模式并非只是工具和方法 ? 豐田模式的 14項原則 35 ? 豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄“豐田模式”文件， 2023年 ? 自豐田創(chuàng)辦以來，我們一直堅持制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻社會的核心理念。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。 ? 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。 ? 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。 ? 設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝與執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。 ? 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。非常努力地持續(xù)強化公司文化。對他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標，并幫助他們實現(xiàn)這些目標。 49 原則 14: 通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型的組織 ? 在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。 54 第二部分 豐田模式的做事原則 ? 第一類原則 長期理念 ? 第二類原則 正確的 流程 方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 ? 第三類原則 發(fā)展員工與 事業(yè)伙伴， 為組織創(chuàng)造價值 ? 第四類原則 持續(xù)解決 根本問題 是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力 55 第一類原則 長期理