【正文】 系才可用于測(cè)量過(guò)程性能、展示改進(jìn)潛力、跟蹤改進(jìn)以及必 要報(bào)警。 ◆ 6西格瑪?shù)臏y(cè)量體系是彈性和靈活的，實(shí)施過(guò)程中可以增加其 他特性。 ■ 此外，還有 6西格瑪工程課程和 6西格瑪管理課程。 特別是采用了借用自柔道的“帶級(jí)體系”，從白帶到綠帶、黑帶、碩士 級(jí)黑帶和盟主 （ Champion）， 有些公司在白帶和綠帶間甚至還有黃帶。 第三步驟：找出各種原因 (Identify Possible causes)： 集合有經(jīng)驗(yàn)的員工，利用腦力風(fēng)暴法（ Brain storming）、 控制圖（ Control chart） 和魚骨圖 （ Cause and effect diagram）， 找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn) 題的原因。 步驟 6：持續(xù)改進(jìn) （ Sustainable Improvement） 。 Welch ） 甚至曾告誡公司的年輕經(jīng)理們，除非他們能夠被選作 黑帶，否則在本公司不會(huì)有太大的前途。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 1/4） ⑷ 、 一個(gè)黑帶要帶領(lǐng) 100位員工 ， 一個(gè)綠帶要帶領(lǐng) 20位員工 。為 6 西格瑪兼職人員，是公司內(nèi)部推行 6西格瑪眾多底線收益項(xiàng)目的 執(zhí)行者。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 2/4） 三、 Black Belt(黑帶 ) 的 職責(zé)： 為企業(yè)中全面推行 6西格瑪?shù)闹袌?jiān)力量，經(jīng)過(guò) 6西格瑪革新過(guò) 程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉 6西格瑪革新過(guò)程，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和 推廣 6西格瑪項(xiàng)目。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 1/4） 一、 Champion（ 盟主 ）的 職責(zé)： 企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé) 6西格瑪實(shí)施的管理者。 ◆ 步驟二：盟主與碩士級(jí)黑帶接受 6西格瑪突破性策略訓(xùn)練 ， 訂立推行計(jì) 劃并由每個(gè)事業(yè)部提出報(bào)告 。 ? 溝通與反饋。支持 6西格瑪管理實(shí)施的技術(shù)方法包括： 基本技術(shù)方法 ， 主要包括新老 7種根據(jù)或圖形分析等 初級(jí)分析技術(shù)；如： ? 流程圖及流程圖分析法 （ Process Mapping） ? 過(guò)程能力分析 （ 包括短 /長(zhǎng)期過(guò)程能力分析 ） ? 因果圖 ? 排列圖 ? 檢查表 ? 散布圖 ? 運(yùn)行圖 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 6西格瑪管理需要的技術(shù)方法 常用統(tǒng)計(jì)技術(shù)： ? SPC 度量 、 分析 、 改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng) 。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 所規(guī)劃并經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的方案應(yīng)該消除或減少所確認(rèn)根 本原因的影響。 ? 當(dāng)前過(guò)程西格瑪水平的基線數(shù)據(jù)。 ■ 重點(diǎn)：定義項(xiàng)目的目的、范圍并了解過(guò)程和顧客的背景， 界定核心流程 和 關(guān)鍵顧客 ，找出 CTQ。 ? M－ 測(cè)量階段 （ Measure phase）： 開展“ 6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在明確改進(jìn)的方 向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可測(cè)量的過(guò)程輸出變量 Y； 確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò)程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、 確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。 ◆ 柏拉圖是美國(guó)品管大師裘蘭博士（ Joseph Juran） 將勞倫茲曲線（美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué) 者 M . O . Lorenz） 運(yùn)用于品管上 ,同時(shí)創(chuàng)造出“ Vital Few Trivial Many” （ 重要的少數(shù)、鎖細(xì)的多數(shù)）的見解，并利用意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖 （ V . Pareto） 的統(tǒng)計(jì)圖加以延伸所創(chuàng)造出來(lái)的。若數(shù)據(jù)超出界限或出現(xiàn)“鏈”及非隨機(jī)圖形，表示過(guò)程存在特殊原因變差，則 應(yīng)采用適當(dāng)?shù)拇胧┘右韵?米 表 示緊固件的力矩、 XR圖、 XS、 中位數(shù)、單值和移動(dòng)極差控制圖等 都用于計(jì)量型數(shù)據(jù)。為確保顧客滿意， FMEA是對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程 的完善。 ■ 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制 (Statistical Quality Control， 簡(jiǎn)稱 SQC) ■ 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（ Statistical Process Control）： 使用諸如控制圖等統(tǒng)計(jì)技術(shù)來(lái)分析過(guò)程或其輸出，以便采取適當(dāng)?shù)拇胧? 為達(dá)到并保持統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)從而提高或改進(jìn)過(guò)程能力。換句話說(shuō)，有 6645件產(chǎn)品中有 6處以上的零部 件是經(jīng)過(guò)返工或補(bǔ)充生產(chǎn)處理的。 企業(yè)實(shí)施 6西格瑪管理應(yīng)具備的條件 6? 對(duì)質(zhì)量的沖擊 ■ 從 Six Sigma 的 供應(yīng)商可獲得什么？ ◆ 25年 發(fā)生一次錯(cuò)誤的藥品處方； ◆ 100年 發(fā)生 3次 新生 兒 被 醫(yī)生或護(hù)士掉落； ◆ 16年 發(fā)生 一 桶 的 飲 用水不安全 ； ◆ 100年 內(nèi) 電話或電視短訊少于 6秒 ； ◆ 10年 內(nèi)美 國(guó) 所有 機(jī)場(chǎng) 共 發(fā)生 一次 著陸時(shí)間過(guò) 長(zhǎng)和過(guò)短； ◆ 20年 內(nèi) 發(fā)生 一次 錯(cuò)誤 的外科 手術(shù)； ◆ 每 年的信件中 只遺失 35件 。 這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法 /工具的運(yùn)用 ， 強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求及其滿意程度的詳盡 定義與量化表述 ， 每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助實(shí)施 。通過(guò)統(tǒng)計(jì)度量 質(zhì)量水平可以使我們了解產(chǎn)品、服務(wù)或過(guò)程的真實(shí) 水平；通過(guò)這種新的管理戰(zhàn)略，在高層領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā) 起質(zhì)量創(chuàng)新并使顧客全面滿意；六西格瑪管理同時(shí) 也是一種質(zhì)量文化，使得我們能夠在第一次就把事 情做對(duì)，更好地利用數(shù)據(jù)與信息，同時(shí)創(chuàng)造運(yùn)用團(tuán) 隊(duì)精神來(lái)解決關(guān)鍵質(zhì)量問(wèn)題的氣氛。 企業(yè)實(shí)施 6? 的 效益（ 2/4） ■ 6? 管理為企業(yè)減少過(guò)程的變差或缺陷，降低成本與 生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)化的方法，使 “更高、更快、 更強(qiáng)” 的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 6σ 能 力 2 PPB DEFECTIVE 6? 過(guò) 程 (實(shí)際 的 ) THE NORMAL CURVE (WITH SIGMA SHIFTS) 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 177。 當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)達(dá)到 6希格瑪?shù)馁|(zhì)量 水平時(shí) ， 過(guò)程的操作幾乎將接近完美 ， 不良質(zhì)量的成本降至營(yíng)業(yè)額 的 1％ 以下 ， 同時(shí)能以最短的周期服務(wù)顧客 ， 真正做到顧客滿意 。不可讓它存在，必須追查原因，采取必要的行動(dòng)和措施，使過(guò)程恢復(fù)正常控制狀態(tài)，否則會(huì)造成很大的損失。 R/d2來(lái)估計(jì)； — 總變差 由于普通和特殊兩個(gè)原因造成的變差，用 244。 110100定律 1 10 100 在自己工作 范圍 內(nèi)， 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 ， 同 時(shí) 改正 錯(cuò)誤 ，成本最低。 六西格瑪管理（ 2/2） 6σ Motorola (一 ) 1970 | 1980 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量不佳 、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 失利 ◆ 多種生活應(yīng)用產(chǎn)品被迫關(guān)閉或停產(chǎn) ( 如：電視機(jī) 、 音響廠 ) 1981 ◆ Robert Galvin － 質(zhì)量改革 方案， 推動(dòng) TQM 1985 ◆ DRAM 的 市場(chǎng) 亦被日本所取代，再 面臨倒閉 1987 ◆ 通訊 部－ 費(fèi) 雯提出“ 6 σ ”改革新方案， 并期許 1992 年達(dá)到 “ 6 σ ” 質(zhì)量 管理 目標(biāo) ( ) 1988 ◆ 獲得馬爾康巴利治獎(jiǎng) （ 美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) ） 1993 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn) →“ σ ” 6σ Motorola (二 ) ■ 6σ 對(duì) Motorola所代 表 的涵 意： ◆ （即 ： %的良品 ) ◆ 與 “ 零缺 陷 ”的 距離 有多少 ？ ◆ 作 為 TQM的衡量 基準(zhǔn) ◆ Benchmark的比較 基準(zhǔn) 6σ Motorola (三 ) ■ “ Motorola” 指出 “ Data”( 數(shù)據(jù)、資料 )是 滿足顧客的關(guān)鍵： ◆ If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （ 如果不能以 數(shù)字來(lái) 表示 我們 所知 道 的，我 們則對(duì) 它所知 道 的就 不多） 。迄今六西 格瑪管理本身尚無(wú)統(tǒng)一的方法，但它確實(shí)是達(dá)到超嚴(yán)格質(zhì)量管理的一項(xiàng) 范例。 而從開始推行六西格瑪以來(lái) ， 摩托羅拉共節(jié)約了 24億美元； ⑸ 截至 1992年 ， 摩托羅拉公司的大部分部門已達(dá)到六西格瑪 （ Six Sigma） 水平 ， 現(xiàn)在制造業(yè)的質(zhì)量大約是 5西格瑪水平 左右 ， 參見摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治 M σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計(jì)理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? σ ) 1 σ % 317300 ppm % 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 表 12 σ 質(zhì)量水平對(duì)照表 從市場(chǎng)營(yíng)銷觀點(diǎn)出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來(lái)吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（ Six Sigma） ”這個(gè)名稱，認(rèn)為它聽起來(lái)很像是一輛日本新型小轎車。 而日本在 20世紀(jì) 80年代早期即已達(dá)到四西格瑪水平， Cp = ， 到 20世紀(jì) 80年代中期，日本進(jìn)一步發(fā)展 到五西格瑪水平， Cp = 。 蓋爾溫 （ Paul V 1956年羅伯特 W 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 3/5） 美國(guó)工業(yè) 日本工業(yè) 時(shí)間 西格瑪水平 Cp 西格瑪水平 Cp 20 世紀(jì) 70 年代 二西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代 三西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代早期 四西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代中期 五西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代末、90 年代初 摩托羅拉公司 6 σ控制方式： Cp = 2 .0 , Cp k = 實(shí)際不合格品率為 3 .4 ppm , 相當(dāng)于 西格瑪水平 , 即 Cp = 表 11 日本與美國(guó)工業(yè)西格瑪水平的比較 ◆ 摩托羅拉公司在 20世紀(jì) 70年代末 ,發(fā)現(xiàn)日本同類產(chǎn)品 的質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)于摩托羅拉。 1987年摩托羅 拉公司將這項(xiàng)新穎、具有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略行動(dòng)推 廣到公司的其他部門，蓋爾溫先生特別強(qiáng)調(diào) 提出下列目標(biāo)： ⑴ 到 1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 10倍； ⑵ 到 1991年至少改進(jìn) 100倍； ⑶ 到 1992年做到六西格瑪（ Six Sigma） 。 六西格瑪管理（ 1/2） ■ “六西格瑪管理”是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò) 程革新方法，它是通過(guò)核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理 方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。 ■ 特別是美國(guó)通用電氣表現(xiàn)得格外突出， GE于 1995年開始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，僅用了 5年的時(shí)間就完成了原定的 10年計(jì)劃，而 GE的首席的 執(zhí)行官杰克 ◆ If we cannot control it, we are at the mercy of hance。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 1/5） ■ 什么是希格瑪（ σ ） ? 希格瑪（統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)代表標(biāo)準(zhǔn)差的希臘字母）是用來(lái)衡量過(guò)程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過(guò)程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。亦稱為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、機(jī)遇原因等。 ◆ 六西格瑪管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理 論和實(shí)踐方法。 177。 ； 數(shù)據(jù)、資料 和 事實(shí) 而更新 ； 重，管理和改 進(jìn)； 管理 ； ； ，容忍失敗。 （ 2） 無(wú)須在進(jìn)行裁員或減薪 ， 還可以加薪以鼓舞員工士氣 。 6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： 比以往更廣泛的質(zhì)量視角 ， 關(guān)注影響顧客滿意的所有方面 ， 包括：符合顧客關(guān)于 性能與可靠性的要求 、 滿足交付要