【正文】 弱 競爭地位 成長 滲透 發(fā)展 投資 有選擇發(fā)展 /投或剝 小投大收 選投細(xì)分 有限發(fā)展 /節(jié)或剝 收獲現(xiàn)金 控制 收獲 快撤 分析方法： １、對企業(yè)中處于左上方方格的經(jīng)營業(yè)務(wù)單位，最適合采用增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先向這些業(yè)務(wù)配置資源。 它一般有兩種變化形式 ， 一種是 低成本集中化 ， 另一種是 差異化集中化 。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計成年產(chǎn) 2023臺，問該方案是否可行？為什么？ 解：首先計算盈虧平衡點產(chǎn)量 Q0 VPCQ??0 臺2500408010 0000???結(jié)論：因為 2023臺 Q0(2500臺 )，按此方案設(shè)計生產(chǎn)線，即使達(dá)到了設(shè)計能力 2023臺，企業(yè)也要虧損，所以此方案不可取。甲產(chǎn)品每噸的利潤為200元，乙產(chǎn)品每噸的利潤為 400元。每一線段代表一種狀態(tài)。該廠在編制五年計劃時，擬將該工藝改革，用新的工藝替代。做地震試驗的費(fèi)用每次 3000元，鉆井費(fèi)用每次 10000元，若鉆井出油，這井隊可收入 40000元，若不出油就沒有任何收入。實際預(yù)測的概率越大于 ，則該開發(fā)方案的決策敏感性越差，決策越穩(wěn)定，風(fēng)險越??；實際預(yù)測的概率越接近 ，該方案決策敏感性越大。 狀態(tài) 方案 高需求 中需求 低需求 最大后悔值 新建 0 50 240 240 擴(kuò)建 200 0 80 200 改造 300 100 0 300 最大后悔值最小化法 ? 某企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營，準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，兩年后投放市場共生產(chǎn)５年．生產(chǎn)這種產(chǎn)品的方案有三種：Ａ．改建本廠原有的生產(chǎn)線；Ｂ．從國外引進(jìn)一條高效自動生產(chǎn)線；Ｃ．按專業(yè)化協(xié)作組織“一條龍”生產(chǎn)．由于對未來兩年市場需求無法預(yù)計，只能大致估計較高、一般、很低三種可能情況的需要量，并且這三種情況發(fā)生的概率也不知道，應(yīng)如何決策？已知三種方案在未來兩年的三種自然狀態(tài)下的損益額，見表。 收益期望值Ｅ＝［ 600P+（ 300）（ 1P） ]萬元 ＝（ 900P300）萬元 企業(yè)如果想開發(fā)，必須使Ｅ＞０，即： 900P300＞０ Ｐ＞ 由此可見，Ｐ如大于 。 自然 狀態(tài) 前３年 后７年 Ⅰ 建大工廠 Ⅱ 建小工廠 Ⅲ 先建小后建大 前３年 后７年 銷路好 銷路好 銷路差 160 80 80 160 銷路差 銷路好 0 銷路差 1 40 20 20 40 概 率 方案及收益（萬元）／年 練習(xí)題 ? １、某商場要經(jīng)營一種全新商品，請用決策樹法進(jìn)行決策。 市場需求 高需求 中需求 低需求 新建 170 90 6 擴(kuò)建 100 50 20 協(xié)作 60 30 10 方案 收益值 概率 （萬元） 自然狀態(tài) 概率 按原工藝生產(chǎn) 購買專利成功 () 產(chǎn)量不變 增加產(chǎn)量 自行研制成功 () 產(chǎn)量不變 增加產(chǎn)量 價格低落 價格中等 價格高漲 100 0 100 200 300 50 50 51 150 250 200 300 0 250 200 600 多級決策問題 練習(xí)１：有一個制造某種化工原料的工廠，由于某項工藝不夠好，產(chǎn)品成本較高。 例：某肉食加工廠去年６～８月份熟食日銷量統(tǒng)計資料如表所示． 日銷售量／箱 銷售天數(shù) 概率 100 18 110 36 120 27 130 9 總計 90 每箱利潤５０元，如果當(dāng)天售不出去，每剩一箱就要支出３０元冷藏保管費(fèi)，預(yù)計今年６～８月份需求量與去年同期無變化． 決策問題是：日產(chǎn)計劃定為多少能使工廠獲得最大？ 日銷售量／箱 期望利潤 ／元 100 110 120 130 100 5000 5000 5000 5000 5000 110 4700 5500 5500 5500 5340 120 4400 5200 6000 6000 5360 130 4100 4900 5700 6500 5140 自然狀態(tài) 方案 （日產(chǎn)量／箱） 從計算的結(jié)果看，日產(chǎn)量 120箱時，期望利潤為 5360元，大于其它方案，應(yīng)按日產(chǎn)量 120箱決策． ２、決策樹法 ? 構(gòu)成（三點兩枝 ）： 決策點： 代表最后的方案選擇 狀態(tài)點： 代表方案將會遇到的不同狀態(tài) 結(jié)果點： 代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果 方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。h。 其總固定成本為202300元；單位產(chǎn)品變動成本為 10元；產(chǎn)品銷價為 15元 。 這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性 。 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（Ｓ） 企業(yè)內(nèi)部劣勢（Ｗ） 1．卓越的資金和充足的資金來源 2．良好的競爭技能和公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者 3．優(yōu)秀的職能支持戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù) 4．成本的優(yōu)勢 5．買方良好的看法 6．產(chǎn)品創(chuàng)新能力 7．競爭優(yōu)勢 8．超越的經(jīng)驗曲線 9．其它 1．模糊不清的戰(zhàn)略方向和惡劣的競爭地位 2．脆弱的生產(chǎn)能力和低下的利潤水平 3．缺乏管理深度和人才 4．沒有某些關(guān)鍵技能或能力 5．嚴(yán)重低下的內(nèi)部經(jīng)營能力 6．落后的研究開發(fā) 7．過窄的產(chǎn)品線 8．笨拙的市場營銷技能 9．難于適應(yīng)戰(zhàn)術(shù)變動的融資能力 10．較高的單位成本 11．其它 企業(yè)外部機(jī)會（Ｏ） 企業(yè)外部威脅（Ｔ） 1．新增的客戶集團(tuán) 2．進(jìn)入新市場 1．新競爭者的加入 2．替代產(chǎn)品銷售額的提高 企業(yè)外部機(jī)會（Ｏ） 企業(yè)內(nèi)部威脅（Ｔ） 3．相關(guān)產(chǎn)品的多樣化 4．增加互補(bǔ)產(chǎn)品 5．縱向一體化 6．競爭對手的驕傲自滿 7 ．長期的市場增長 8．其它 3．市場增長緩慢 4．不利的政府政策 5．競爭壓力的增強(qiáng) 6．可有衰退和經(jīng)濟(jì)周期 7．客戶或供應(yīng)者談判能力的增強(qiáng) 8．買主需求和嗜好的改變 9．不利的地理變動 10．其它 ＳＷＯＴ分析的基本內(nèi)容 Ｓ Ｗ Ｏ Ｔ 戰(zhàn)略類型的選擇： ＳＯ 進(jìn)攻型戰(zhàn)略 ＷＯ 積蓄型戰(zhàn)略 ＳＴ 防御型戰(zhàn)略 ＷＴ 回避型戰(zhàn)略 康佳的ＳＷＯＴ分析： 優(yōu)勢（ Strengths) 劣勢 (Weaknesses) 內(nèi) 部 １、品牌優(yōu)勢 ２、融資渠道 ３、營銷網(wǎng)絡(luò) ４、成熟管理 １、生產(chǎn)成本、管理成本、運(yùn)輸費(fèi)用高 ２、部分區(qū)域市場難于進(jìn)入 機(jī)會 (Opportunities) 威脅 (Threats) 外 部 １、地方政府歡迎優(yōu)勢企業(yè)來收購、兼并，搞活困難企業(yè) ２、國家鼓勵東部沿海企業(yè)到中西部投資、交流并出臺了相關(guān)的優(yōu)惠政策 １、競