【正文】 場經(jīng)濟條件下 ， 如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的良心和奉獻精神去支撐 ，其發(fā)展是脆弱的 ， 也是難以長久的 。按照市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨立的經(jīng)濟主體。 新管理概念與管理方法的挑戰(zhàn)。 變化管理的挑戰(zhàn) 為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化。 （二）針對這些挑戰(zhàn)，如何開拓企業(yè)人力資源管理新局面呢？我們認為其對策有如下幾點： 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。在人力資源管理功能上，應(yīng)建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培養(yǎng)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。 塑造高效團隊 “一個中國人是條龍”，但是沒有組合力和理性基礎(chǔ)，缺乏整體協(xié)作能力，就會形成“三個中國人是條蟲”。 ? e時代經(jīng)濟更是一種創(chuàng)新經(jīng)濟，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日新月異，企業(yè)宏觀微觀環(huán)境變化迅速，因此要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，進行觀念革命，跟上 e時代的步伐，與時俱進。 企業(yè)要更加重視制度創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新 企業(yè)要創(chuàng)造出一種不斷發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才、人盡其才的企業(yè)制度，讓制度選人和文化選人，而不是靠人力資源主管去選拔人才。 切實推進第四代時間管理 綜觀西方時間管理研究史，可分為三個時代。 加強企業(yè)文化管理 管理的最高境界是一種文化管理，讓企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化融入到每一個員工的血脈里，員工的工作動機、工作態(tài)度、工作績效、企業(yè)的制度創(chuàng)新、流程再造等，都在一種開放進取的企業(yè)氛圍內(nèi)自然而然的推進。企業(yè)不再僅僅只關(guān)注資金、成本、品質(zhì)了，人力資源必將成為企業(yè)關(guān)注的重中之重了。當(dāng)今企業(yè)必須用全新的視野來提高人力資源開發(fā)管理能力，來構(gòu)筑企業(yè)的人力資源競爭力。在這里有以下幾層含義： ? （ 1）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，遠不止工作分析（）、績效管理（）與薪酬管理（）等。但是，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者有必要加強這一核心管理系統(tǒng)理念的灌輸。 演講完畢，謝謝觀看！ 。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行工作分析，明確所有員工各自的崗位描述和規(guī)范（）；其次，根據(jù)工作分析，設(shè)計人力資源的工作績效（）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資（）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。目前我國大部分國內(nèi)企業(yè)都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。 （三）人力資源功能重組與價值整合 目前，很多企業(yè)都在強調(diào)通過工作分析來建立員工工作崗位的職責(zé)描述，目的是為組織的招聘、員工的業(yè)績考核以及薪酬體系的建立和調(diào)整建立相對科學(xué)的依據(jù)。 （一）人力資源與企業(yè)核心能力 信息經(jīng)濟和技術(shù)的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認識到創(chuàng)造發(fā)明技術(shù)的 人 的重要作用。 人力資源管理要樹立以員工滿意為動力，以顧客滿意為核心的理念。 培訓(xùn)開發(fā)更重要的目標(biāo)是要使企業(yè)成為一個“學(xué)習(xí)型”的組織。 ? e時代對人力資源帶來的挑戰(zhàn)，使企業(yè)宏觀和微觀環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。 （一） e時代經(jīng)濟的重要特征 ? e時代經(jīng)濟是一種全天候和全球化的經(jīng)濟，它不受時空限制，信息網(wǎng)絡(luò)把整個世界變成“地球村”使經(jīng)濟實體之間信息交流處理更加快捷，大大推進了經(jīng)濟全球化進程。打破體制和觀念的束縛，建立起統(tǒng)一的契約化、社會化的用工方式。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，建立以專家中心、現(xiàn)場人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能 人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調(diào)整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。其中，經(jīng)營過程重構(gòu)是再造工程（）的一部分，它意味著對經(jīng)營過程、組織結(jié)構(gòu)等的重新審視和反思，需要對他們進行重構(gòu)和再造。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信息系統(tǒng)（）。 成本抑制的挑戰(zhàn)。最終造成管理中的兩個極端： 在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了； 在另一些企業(yè)中；經(jīng)營管理者獨斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。 當(dāng)前，“所有者缺位”問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實現(xiàn)，也無須管理者承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營得好壞，與經(jīng)營管理者沒有太大的直接利益關(guān)系。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。 1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出；‘中國有極具潛力的人才市場；但企業(yè)用人觀念 尚屬陳舊。 （三）忽視人力資源管理成本和效益的核算 忽視人力資源管理成本和效益的核算 ， 結(jié)果是該花的錢沒有花 ， 不該花的大筆花 ， 人力資源管理整體投入少 。某些人借助自己的近水樓臺 ， 把自己安排到更有利可圖的崗位 ， 以謀取個人利益 ， 即使自己的條件與該崗位的任職要求相差甚遠 。 但目前 ， 國企的人力資源部門往往把自己錯誤地定位在權(quán)力部門 ， 并時時處處維護其至高無上的權(quán)力和不可侵犯的地位 。 實施人才引進培養(yǎng) 、 決定薪資報酬等 ， 工作的主動性較大 。 在管理形式上 ， 戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理 ， 強調(diào)整體開發(fā) ， 也就是說 ， 對員工不僅安排工作 ， 還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況 ，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計 ， 不斷培訓(xùn) ， 不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整 ， 充分發(fā)揮個人才能 ， 量才使用 ， 人盡其才 。 （一）我國的多數(shù)企業(yè)處于傳統(tǒng)人事管理階段 ? 從人力資源管理的三個階段來看，我國企業(yè)的人力資源管理多數(shù)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段（如下圖），并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。處于這一階段的人事管理部門有一定的管理自主權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定相應(yīng)的人事管理制度并加以調(diào)整。由于人力資源具有時效性，因此，必須對人才進行再培訓(xùn)，形成“培訓(xùn)實踐再培訓(xùn)”的循環(huán)系統(tǒng)。即使高級人才，如果不利用其擁有的知識和技能也會逐漸過時甚至失效。 重視人才學(xué)歷，忽視人才能力 文憑已成為現(xiàn)代社會人們接受教育程度的重要標(biāo)志。但也有一部分企業(yè)注重外部人才的引進，忽視了內(nèi)部人才的開發(fā)，認為“外來的和尚會念經(jīng)”，淡化了內(nèi)部潛在人才的挖掘和培養(yǎng)，這必將打擊內(nèi)部人員的積極性，不利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定，也不利于人力資源的合理利用。把人看作是一種成本的投資?！跋氘?dāng)初，你貴為，我是你手下的一個普通員工，你根本不把我當(dāng)人看。此時，正在另外戰(zhàn)場上與韓信鏖戰(zhàn)的項羽，聽說彭城失守，急帶三萬精騎，星夜趕到彭城，一舉將劉邦擊敗。 但劉邦畢竟不是等閑之輩，當(dāng)回想起自己屢次敗給項羽的尷尬場面，他知道讓自己領(lǐng)兵打仗，只有挨項羽扁的分了。運用所學(xué)到的戰(zhàn)略人力資源技巧，蕭何拐彎抹腳著說道：“大王，你想不想得天下嗎？” 這一招果然很管用，劉邦臉一紅，有些不好意思了。我看，我留在這，也沒有什么意思啦！” 蕭何仔細一聽，發(fā)現(xiàn)要留下韓信，有很大的把握，急忙說道：“小韓，只要你能留下來，我這人力資源總監(jiān)不當(dāng)了，脫袍讓位給你。 劉邦正為這件事情煩惱，有人報告說人力資源總監(jiān)蕭何不見了。韓信真不愧為人才，他在那方手帕上書，“一而十，十而百，百而千，千而萬”。并以持的持戟士的低賤身份，奉勸項羽偷襲劉邦，以鏟除后患 . 而剛愎自用的項羽竟然喝斥韓信，多虧有范增解勸，才沒有降罪于韓信。在這過程中，韓信曾多次向項羽獻策，均不被采納。 追憶楚漢兩家超級集團公司在市場上殊死搏斗的艱苦歲月，劉邦自始至終都有明確的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，“務(wù)必奪得天下。而項羽逞其匹夫之勇，剛愎自用，根本不懂用人之道。 此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。但是由于他最大的弱點就是不會用人，所以，在與劉邦的激烈市場角逐中，項羽落得個公司破產(chǎn)倒閉，自己眾叛親離，最后只得烏江自刎的可悲下場，究其根本，也就不足為奇了。項梁戰(zhàn)死后，韓信繼續(xù)跟隨項羽，但未受重用，只是充當(dāng)一名執(zhí)戟衛(wèi)士。這些局勢，雖然韓信當(dāng)時賤為持戟士，卻了然于心中。他在面試韓信時，以堂堂漢王的高姿態(tài)居高臨下，故意為難于這一在自己眼中“不忠貞于主公 (項羽 )”的持戟士，他告訴韓信，只要他在一方手帕上，能夠畫上多少個兵，就讓他帶多少兵。這時，因劉邦所受封的漢國地理位置偏僻，條件艱苦，很多人都開小差偷偷逃跑了。 追上韓信后，蕭何忙問他為何要走，韓信嘆道：“我來漢營也有些時日，可是老劉根本就不用我。 劉邦聽說追來的人是鉆人家胯下的韓信，心里頭老大的不高興，他一臉不屑地說道：“我還以為你追來的是什么大人物呢？原來是他呀！” 蕭何心知肚明，但沒有向他的老大直接挑明。要是換成項羽，誰敢向他出這樣的餿主意，他準(zhǔn)會把這人給宰了不可。未想劉邦一進城，便把防務(wù)丟在一邊，到處搜集美女錢財。韓信攻占齊地后，項羽恐慌萬分，連忙派人去游說韓信，希望他能反漢聯(lián)楚，結(jié)果被韓信狠狠地羞辱了一番。人力資源管理與人事管理有著本質(zhì)的區(qū)別：人事管理是一種事務(wù)性的管理，人事管理過程中含“進、管、出”三個環(huán)節(jié)，強調(diào)服從分配，否定個人需要和個性。不少企業(yè)注重兩條渠道有機結(jié)合，以利于人才選拔。 企業(yè)出現(xiàn)的“跳槽熱”在很大的程度上說明了這一點。 重視人才儲備，忽視人才浪費 人力資源的特點之一就是其具有“時效性”，受生理、社會環(huán)境和科學(xué)技術(shù)進步的影響，決定了人才的培養(yǎng)和使用有周期性，即人才有“時效性”。由于人才具備了較高的文化素質(zhì)和能力，不少企業(yè)認為人才在于使用，因而無需對人才進行培訓(xùn)。 ? 人力資源管理階段；大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。 實際上 ， 該階段的人力資源管理的職能已經(jīng)包含了前兩個階段的管理職能 ， 即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管